1.5.2 合理的工作步骤
清晰的、逻辑严谨的项目实施步骤，是项目能否顺利完成的重要保障。因此，首先要对信息化的工作步骤有统一的认识。下图是经我们多年工作积累，经实践验证的一个较为合理的项目工作规划：
1. 厘清目标
这一工作阶段的目的，是甲方管理层对信息化建设的目标要达成共识。如上所述，不同的目标定位，在项目过程中碰到的问题不一样。如果管理层在这个问题上，意见不统一，不能达成共识，将对后期的项目推进造成严重的影响，意见不统一的管理级别越高，对后期工作的负面影响越大。
在这一阶段，管理层应达成如下共识：
信息化建设的目标，是通过信息化这个手段，将公司管理由粗放管理向精细管理的提升 信息化建设，首先是管理问题，然后才是技术问题，因此需要管理层高度重视 业务流程重组，必将打破目前各级部门之间的平衡关系，会涉及层次不同的利益关系，它是“一把手”工程，因为在最高部门级别的冲突，需要由一把手出面才能解决，因此在一些重大问题上，必须由公司总经理参与解决
2. 组织保障
在明确和统一目标之后，甲方需要建立与目标配套的组织体系，来支持项目的顺利进行。通常应建立如下的组织结构
3. 目标分解及量化
厘清目标阶段，确定了信息化建设的宏观目标，是提升企业精细化管理水平。这一阶段，需要核算各部门的关键管理指标（ＫＰＩ），并对信息化后这些指标要达到的目标作出预期。
ＫＰＩ的核算和目标设定，一般由财务部门牵头，汇同相关部门共同拟定，下表列出企业管理系统涉及的一些常用ＫＰＩ：
| 部门 | 常用指标 | 备注 |
| 营销部 | 销售额 |
| 毛利额 |
| 毛利率 |
| 门店资金周转率 |
| 回款率 |
| 商品管理部 | 新品适销率 |
| 商品引进率 |
| 商品淘汰率 |
| 采购部 | 请配达成率 |
| 物流部（配送中心） | 资金周转率 |
| 客服部 | 客户满意度 |
| 会员中心 | 会员数 |
| 忠诚会员比率 |
通过ＫＰＩ的设计和规划，可以对信息系统建设，提供量化标准，并进一步明确流程重组的方向。将企业经营管理目标与信息化结合在一起。
4. 流程规划和制度建设
依据前面确定的管理目标(KPI)和企业的管理特点，进行流程规划和相应的制度设计。流程规划的原则是： 部门责权利清晰，部门与部门间衔接即不能交叠，又不能断裂 岗位责权利清晰，岗位间衔接即不能交叠，又不能断裂 票流、钱流、信息流不应出现断流、也不应出现体外循环 流程管理点与ＫＰＩ挂钩
规划完的流程，应汇同各相关业务部门、各岗位人员，进行推演。通过推演检视流程设计的合理性，并暴露、协调部门、岗位间可能产生的冲突。
5. 流程制度培训及考核
在乙方进行系统开发的同时，甲方应开展管理岗、业务岗的流程培训和制度培训，并通过考核来检验受训人员是否合格。
6. 试运行及结果评估
正式上线前，应在小范围内进行试运行，以检视系统的质量，是否满足需求等，对系统进行磨合。并对试运行结果做出评价，以决定是否全面上线。
7. 运行及成果评价
运行阶段，财务部汇同各业务部门，要不断检视各相关ＫＰＩ，通过ＫＰＩ的检视，来发现业务流转中的各种问题，并进行协调。一方面，使系统趋于稳定；另一方面，发现和消除给业务流转带来麻烦的的人为因素。
最终，依据ＫＰＩ的实际完成情况，对信息化的成果，做出量化评价。
