四工转换制度的最高境界是可以让员工实现自主化管理，达到不在位就到位的管理境界，由此可以大大减轻管理人员的压力。

年末岁尾，每一家公司都不仅会对自身的经营情况做一总结，还会对每名员工的表现进行评判，以决定奖罚升降。不过，通过何种方式对员工的绩效进行考评才是最恰当的呢？这在不同的企业里就有着不同的选择。

两家企业 一种做法

湖南益丰大药房成立于2001年，发展至今其不仅在湖南省羽翼丰满，而且还在上海、南京等地成功开出近十家门店。在其董事长高毅眼里，益丰的连锁药店事业不断取得成功离不开全体员工的共同努力，而员工之所以敬业、上进，则在于公司实行的一套历数年而一直行之有效的员工激励措施——四工并存、动态转换制度。

所谓“四工”，实际上包括优秀员工、合格员工、初级员工和试用员工，而四工转换制度就是对员工的日常工作进行全面考核的一种制度。

在益丰大药房，这一考核采用数字化量化评分的方式，即在每个季度，以门店为单位，对营业员、收银员、防损员等普通员工进行书面考试，同时结合店长、店长助理等对其日常表现的评分，两者综合后给出每名员工的最后得分，之后进行强制排名，以此确定每名员工分属哪个级别——优秀员工、合格员工、初级员工分别占20%、60%、20%。至于试用员工，则只有通过三个月的试用期后方可转为初级员工，之后再进行层级转换。

在一间药店里，同时存在这四种员工即四工并存，动态转换是指四工的人选不是固定不变的，而是每季度根据个人的考核得分情况不断进行调整，优者上，次者下。

对于不同工种，比如收银员、防损员与普通的营业员相比，他们的工作内容差异相当之大，统一考试会引发太多的不公平。为了扭转这种局面，益丰大药房的人事和督导部门事先编写出各自的书面考核内容，并在每个考察季度之初将相关内容下发给员工，由其自行复习准备，考核的也主要是各自的专业知识。

对于不同层级的员工，益丰大药房首先在薪金水平上拉开。益丰上海公司副总经理罗毅举例说，假如初级员工的基本工资是1000元的话，那每上升一个档次工资就将上浮80元，即合格员工为1080元，优秀员工为1160元。在保证了薪金水平有高有低的基础上，益丰大药房还将那些连续多次获评优秀员工的人员，逐步纳入公司后备人才的培养库中，为其提供各种各样的培训机会，或者优先考虑职位晋升等，以此激励员工更快速地成长。

通过实施员工动态转换制度而尝到发展甜头的并不只益丰大药房一家，百济堂大药房也是其中一员。

百济堂大药房是起家于湖南衡阳的一家药品零售企业，从2005年4月至今其已在水泼不进北京市场成功开出6家分店。在员工的激励方面，其也有独到之处——员工工资平均每年增长6%～8%，分配到每个人头上则是有多有少，其依据是看其是属于见习员工、初级员工（20%）、合格员工（60%）呢，还是属于优秀员工（20%，又细分出特级员工，占员工总数的5%）。

与益丰不同的是，百济堂大药房不同层级员工的薪资水平相差100元，而员工定级则是每半年进行一次。

而具体到员工考核的内容，百济堂则是走过一段思考的过程。据董事长唐清伟介绍，刚开始主要集中考核销售业绩，根据个人的销售贡献大小来确定奖金。但在实践中发现，这种方式极有可能导致员工的不恰当荐药，影响了消费者的用药安全，故而降低了销售提成的比例，转而增加了日常考核的内容，其主要指标就是顾客的满意度。具体的做法是，通过调查问卷等方法来确定各分店的顾客满意度水平，给门店打分，而这又直接影响到分店里每名员工的收入。同时，百济堂还出台附加规定：员工如果被顾客投诉，第一次罚款200元，第二次则将其等级下调一级，第三次则“走人”；员工发生争抢顾客现象的，不管谁对谁错，两人都要受罚。

只有罚没有奖，肯定会引起员工的反感。为此，百济堂大药房又规定，如果员工受到顾客的表扬，则可获得公司相应的奖励。另外，每年销售额前10名的员工和部分优秀员工，等级递进一级、工资涨一级，并可获得旅游机会、现金奖励等。对于门店，则是选取销售绝对额增加最大的前三名和提升幅度最大的进行奖励，相应的由店长分配给各店的员工。

新制度的鲶鱼效应

实际上，“四工转换制度”最早是在生产制造领域推行的，包括零售药店在内的服务行业则是在参考海尔等著名企业的管理制度基础上推出来的。

作为一项在制造行业和服务行业都行之有效的管理举措，四工转换制度必定有其独到的优势。在一些人力资源管理专家看来：首先，该制度结束了以前经常运用的批评加罚款的粗放式管理办法，使企业不再出现领导检查时一切良好，而没人监管时就问题百出的现象，也克服了松一天紧一刻的管理弊端；其次，无形中增加了每一位员工的心理压力，同时又给优秀的人才留出了足够的上升空间：优秀员工要想保持住自己的成绩需要时刻注意自己的行为举止，而合格员工要想升格为优秀员工，那就更得持续不断地努力；第三，这一制度促进了员工间的互相监督与共同提高。优秀者成为大家重点关注的对象，很多人不服气，必定会用挑剔的眼光监督他们，而前者如果不想让自己被别人看扁，那工作起来就会更加的主动、认真、细致。第四，动态式的转换使得每一位员工的脑子里都绷紧了弦，时刻都得提高警惕，以争优避劣。

零售业本身有着许多日常琐碎的工作要做，门店管理人员不可能对每个员工都考虑到位，而四工转换制度的最高境界是可以让员工实现自主化管理，达到不在位就到位的管理境界，由此可以大大减轻管理人员的压力。

四工转换制度的一些做法与曾经风行的末位淘汰制有相似之处，但在益丰大药房和百济堂大药房的相关负责人看来，二者有着本质的区别：后者的规定更为强硬，灵活性更差，缺乏人性化管理的色彩。如果某一名员工某一次考核进入该制度规定的淘汰序列，那其可能就不会再有“翻身”的机会；而四工转换制度则分出几个层级，给予员工多次缓冲机会，一次的考核不过关不会代表永远失败，而可能成为其奋发向上的动力，激发其潜力，并促使其不断上进。

尽管如此，四工转换制度也并非十全十美。在益丰大药房的网站论坛上，一些员工就发出了自己的不同意见：

署名“最爱分手后”的员工指出“比例”问题，“20% 、60%、20% ，这个比例缺少灵活性。有的门店所有员工工作都很努力，而制度规定得如此之死，不得不牺牲一部分相对较差的员工。而这些相对较差的员工是不是真的很差呢？优秀员工也是如此，是不是就优秀到真的当之无愧呢？希望能够注入一些活性一点的东西。”

另一位署名“神秘花园”的员工则指出，固定岗位比如收银员、防损员对卖场的商品不是非常熟悉，而考核的内容大都是这类，以致使他们每次书面考试的成绩都不是太理想，加之试卷考试成绩所占的比例也较大，会直接影响评定的结果。尽管还有其他项的考核，但比例却较小，使得收银员、防损员评为初级的机会相当大，而层级水平下降一个档次，就要扣去相应的工资，而固定岗位员工的工资本来就比营业员、药师等的少，如果再被扣钱，那其每个月所获得的收入就更为可怜，由此普通员工间的收入差距也拉开许多，导致了新的不公平现象。