【瑞商语录】
药店过去对配送中心的人员关注度不够，奖励多发放给一线销售人员，待遇也处较低水平，再加上工作枯燥，劳动量大，缺乏升职空间，配送中心人员流失率占到一半以上，无从保证药店正常运营。面临诸多问题，该怎样解决呢？提升配送中心人员工作积极性、建立完善的考核机制、打造以人性沟通为前提的部门文化，无疑是稳定这个团队最有力的保证。 在药品零售行业中，配送中心是经营活动中最不可或缺的一个环节，却常常因工作枯燥乏味，待遇、地位等因素造成较大的人员流动，北京京隆堂医药有限公司总经理王忠跃面对匆匆而来、又匆匆而去的人员实在“头大”不已。 有此同感的企业或许不在少数，从上期的《中国药店》员工流失率数据调查分析结果来看，北京地区的流失率在30%左右。经后续了解，发现随着企业将考核中的重点逐渐倾向一线员工中直接参与销售的营业人员，无论在待遇、奖金等各方面都不同程度大大超越了后勤服务管理部门，从而导致保证前方正常运营的配送中心人员流失已经占到流失率的一半以上。 除了以上因素，《中国药店》在随机抽取十个不同城市的企业配送中心工作人员进行调查后，得出流动性较大的主要因素还有：库房工作较累、较杂，多数连锁企业库房管理还停留在过去原始的库房保管层面，工作单调，基本上没有什么技术含量；库房人员出力不讨好，有了成绩是门店的，是公司领导的，有了问题则是库房配送的；工资相对较低，升迁的机会和空间较小；年轻人感觉没有前途，工资又低，上岁数的又受不了这么重的重复性的工作量等等。 如此多的问题，怎么解决呢？“提升配送中心人员工作积极性、建立完善的考核机制、打造以人性沟通为前提的家文化，无疑是稳定这个团队最有力的保证。” 新疆普济堂医药零售连锁有限公司行政人力总监张宁如是说。 特殊激励 所谓制度管人、流程管事，北京某药店储运部负责人感叹：企业有完善严格的仓库管理制度，可是由于待遇有限，再加上管理的严格，员工抱怨大，相关制度也就无法落地，即便不实行末位淘汰，员工自发流失都较大，从此陷入恶性循环。最初以为是工资待遇的原因，涨过好几次，可每次涨工资后，都好不了两周，要走的还是走了，留下的还是老样子，管理人员很是头疼。 如何在有限的工资总额下，调动员工积极性？张宁介绍，配送中心员工主要负责仓储、发货等工作，所以相对专业性要求低、员工素质参差不齐，但因其劳动强度大，待遇和激励必须跟上。配送中心员工工资一般是由岗位工资+考核工资+配送量（全员奖金分配）组成，其中考核是个重要指标，在原有基础上，普济堂改变了奖金分配制度，如，以2000元工资为例，其中20%的工资与考核挂钩，也就是2000元中的400元作为考核工资，而现在企业调整为将每年两个月的平均工资作为绩效奖金的特殊激励，员工主观能动性及工作氛围得到很大改观。 对于配送中心来说，药品的入库摆放养护、进销存记录、生成配送数据、正确及时配送等都是考核的重点，根据企业的实际情况，以考核奖金300元为例，设计考核总分100分，每分3元。每次考核完毕后，公布考核绩效结果，90分（含）以上为A级，70（含）～89分为B级，60～69分为C级，更低的为D级。若连续三个月（一个季度）考核为A，则多奖励一个月考核奖金；连续三个月考核为C级，基本工资降低10%。所有的考核实行当面考评谈话，当事人签字确认。 其次是要设计合理的KPI指标： 1. 仓库摆放规划的执行。权重10分。一个月内不按规定摆放0次的，得10分，1次的，5分。超过1次的，0分。 2.门店配送准确率。30分。一个月内严格按规定在进货、出货、配送货物时同时执行准确配送，失误0次的，20分；失误1次的，10分；超过一次的，得0分。
3. 配送及时性。20分。一个月内货物送到预定门店的及时性，在送货合格并由对方人员签单确认后，方可完成配送流程。严格执行，失误0次的，得30分；失误1次的，得10分；失误超过1次的，得0分。 4. 工作纪律制度。20分。一个月内没有发生迟到早退的，得20分；发生1次的，得10分；超过1次的，得0分。 5. 全勤管理。10分。一个月内能出全勤的，得10分；否则0分。
6. 言论管理。10分。能安心工作，不挑拨关系、不散布谣言的，得10分；发现1次或超过1次并被证实的，得0分。（不良错误言论容易误导员工，影响全员士气） 制度的执行每月初组织考评，人事部门和配送中心直接由上级部门共同考评，考评奖金随同工资一起发到工资卡上。张宁介绍，300元奖金事小，关键是员工知道自己应当注意什么，该干什么，不该说什么等等。更重要的是人都好面子，两个A等级通报后，普通员工也变成先进。另外，在条件允许及收入相对较好的公司，还可以采取与工资错开的发放方式，月中发放，借此防止倦怠期产生，持续鼓励员工。 打开职业发展通道 除了考核以外，员工在工作中还有强烈的被认同感需求和归属感需求。他们需要管理者肯定他们的成绩，认同他们的价值，也就是说物质是较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。 湖南益丰大药房人力资源总监助理曾明慧介绍，薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。职业发展正是属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。为此，益丰大药房设计了一整套人员晋升及内部培养规划，凡满一年以上的员工均可参与基础管理课程的培训，达到一定层次后可参与内部竞聘，并对配送中心的人员以年10%的比例向管理岗位晋升。作为奖励，该中心还有一定向其他岗位流动的比例。 员工看到发展，自然就会放低短时期的目标收入，所以在对员工进行职业发展规划时也要注意：除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平，并运用适中的节奏规划员工的职业发展。例如每2～4年有一次晋升机会，处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。 部门文化建设 在一个企业中，要通过待遇留人、发展吸引，还有一个最重要的层面就是文化生存，尤其在收入不高、发展空间欠缺的配送中心，部门环境和文化是员工接受的最基础范畴。曾明慧介绍，员工有意见、情绪波动都是正常的，不仅要包容，更要设身处地的为他们着想，并及时解决问题和后顾之忧，建立一种“家”文化。 北京正济堂大药房某负责人还提出，配送中心应引进现代物流管理技术和经验，向大家传递一种先进的理念：我们做的是物流，应用物流管理系统；我们的工作是有价值的，而不只是搬运工；把科学系统的库房管理方法教给员工，让员工认识到其工作是既有价值也有技术含量的。用软实力来有效吸引参与的年轻人，并留住他们。 |
