【瑞商语录】
    1号店推出虚拟超市，对营销新渠道开始了开拓和尝试，也进行一次商业形态上的探索。1号店在线下逛街、线上消费的最终完成需要依靠强大的物流来保证。于刚披露，1号店2011年销售额为27。2亿元，商品品种增长18万个，共有员工约5400人，其中配送员工约3000多人。目前，1号店自主的配送已经占总配送的60%-70%。在谈及与沃尔玛的合作时，于刚称，1号店与沃尔玛合作的战略价值巨大，未来会有大量的合作展开。

    2011年销售额27亿元

    主持人：在节目最开始的时候，于总能不能给我们简单介绍一下1号店在过去一年当中发展的主要状况?

    于刚：1号店是一个非常年轻的公司，我们是08年7月11号正式上线的。我们当时叫做网上超市。当时上线的时候只有三千个商品。而现在我们确实有了很可喜的成长，过去的三年半我们基本上是以超过20%的月增长速度在增长。过去一年是我们打基础的一年，在各个方面都有了很大的进步。比如说我们的销售从08年的417万增长到09年的4600万元，到2010年的8。05亿，再到去年的27。2个亿。我们的品种也有了很大的增长。光去年一年就从7万多到了将近18万个品种。我们年初的时候有1400名员工，到了年底的将近5400员工。我们的仓库也覆盖了上海、北京、广州、武汉和成都，年初的时候我们只有4万多平米的仓库，到了年底的时候已经发展到22万平米。配送站点也覆盖了34个城市，年初的时候只有十一二个城市。这样的话，我们基本上对电子商务主要的城市和地区都覆盖了。我们自己的配送占我们所有配送的60%、70%左右。剩下的还有三十多家的三方配送。总的来讲，我们这几年的成长还是很可喜的。

    主持人：您说去年年初的时候有一千多名员工，这一年时间增长了这么多名员工，这些员工是哪些岗位的?

    于刚：我们在各个岗位都有。我们在武汉成立了研发中心，现在有将近300多名IT的服务人员和研发人员。我们在扬州成立了呼叫中心，有400个坐席。产品部、市场部、物流各个岗位都有，全面发展。

    用企业文化管理员工

    主持人：员工数突然增加了这么多，您觉得管理的难度有增大吗?怎么解决这种问题?

    于刚：人才管理是一个很重要的，事情都是人做出来的，人才的管理确实是一个企业非常重要的一环。我们对整个企业发展这么快，最大的挑战也是在人才上的挑战，包括这么多新的员工，怎么样让新的员工接受我们的企业文化。我们企业文化的精髓是八字箴言：诚信、顾客、执行、创新。所有新来的员工接受我们的企业文化，同时，让新老员工的融合，能够很快的接受好的企业文化，同时，要过滤掉很多不好的企业文化，这一点对我们来讲还是非常重要的一环。

    主持人：能不能给我们举个例子，有什么样的人才激励或者是管理的模式?

    于刚：去年我们认为做的最好的事情是在年初的时候把顾客体验指标和所有员工的薪资、奖金、提升挂钩起来。推动这个是一个非常困难的过程。因为最初的时候大家都认为顾客体验是很虚的，顾客是我们的上帝、衣食父母。我们把顾客体验和每一个岗位挂钩起来，让他们很清楚的知道，顾客体验，每一个人的工作怎么样影响到顾客体验。我们推动了好几个月的时间，推动下去了，而且每个部门都有KPI指标，又和顾客体验挂钩起来。我们又聘请了第三方的公司给我们做调查，得到这个顾客体验指标。这一点的结果我们非常高兴，也非常自豪的看到，顾客体验指标从年初的84。4到年底持续的改善到了89。

    通过这一点我们可以看到，把文化和具体的工作挂钩起来，而且让每一个员工都理解我们企业文化的精髓是什么，顾客是非常重要的，诚信摆在第一，顾客摆在第二。让每一个员工都理解他们的工作是怎么样影响到顾客体验的。

    主持人：当电商越来越大，招到越来越多的人的时候，怎么样管理这些人，让他认同企业的文化，我认为这是最重要的事情。

    于刚：非常重要，我们一直认为我们是一个创业公司。创业公司，第一需要有激情，他要跟我们一块来创业。而且要以事实说话，以数据说话。我们整个公司都是坚韧不拔，没有什么困难可以档住我们。因为我们最早选择创业，我们要迎难而上，要选很难的事情，要有壁垒的事情，而且我们做了以后要能够形成壁垒。这样才能让我们在剧烈的竞争中占有一席之地。我们加入1号店的员工都接受这个文化，觉得加入1号店是和我们一起来创业的，享受这个创业的过程，而且也享受把不可能变成可能的历程和最后的结果。

    主持人：您刚才提到了销售额，28亿?

    于刚：27。2亿，这是去年的。

    主持人：您对这个数字满意吗?

    于刚：我还是很满意的。1号店没有专注在成长上面，我们专注在顾客体验上面，结果成长是水到渠成的事情。我们注重打造自己的核心竞争力，最后有很快的成长，这是让我们感到，毛主席也说纲举目张，我们做到了这一点。顾客体验可以是一个很实在的东西，比如说第一个体验就是你要有丰富的商品，你必须要有顾客想要买的商品。第二，你的价格要好，要物有所值。第三，你要给顾客带来方便。当然顾客体验牵扯到方方面面很多细节的东西，这是几个大的方面。比如说网页速度要快，购物的流程要很清晰、简单，付款的方式要多样，要有顾客想要的付款方式。送货要及时，商品的质量要有保障，售后服务要跟得上，客服不单要态度好，而且要能够真正及时的解决顾客的问题，包括配送，不光态度要好，真正要很专业化。我们是真正把顾客体验细化了，而且用很多的故事、流程展示出来。我们配送每天都有很多的故事，我们有一个月刊叫风雨同舟，讲配送员在工作中的故事。比如说我们有一个配送员工叫胡家耀，当时30多层楼，电梯停了，胡师傅把饮料、食品30多层楼，一层一层爬上去送到顾客手中。这都反映了我们是怎么样重视顾客体验的。这样的故事很多。还有另外一本周刊讲客服中心的，讲为顾客贴心服务的故事。这样就把顾客体验形象化、具体化了。

    配送员工约3000人

    主持人：现在物流配送的占到总体员工的多少?

    于刚：我们现在已经在34个城市有100多个配送站点。每个配送站点一般都是十来个人。

    主持人：那就是三千多人?

    于刚：差不多。我们今年的发展会更快，我们今年要覆盖上百个城市，有我们自己的配送。我们发现顾客投诉的重点最多的还是在配送方面。基本上60%几的投诉都和配送相关。我们认为这个太重要了。并不是我们想做物流。我们开始做，做了以后发现顾客体验的改善是显著的。而且我们的物流慢慢做好了以后，让我们的成本反而下降了。现在很大一部分做的跟三方物流持平，甚至是降低了。这说明我们的模式是有它的优势的。

    主持人：有没有考虑，比如说在北京、上海，你们的物流已经非常发达了，在有冗余的情况下接一些其他公司的物流?

　于刚：也有一些商家希望我们帮助他做物流。我们现在也在帮助他们做。因为我们现在有一个店中店，有很多实体零售的商家，他们并没有很好的物流和后台运营能力，他们希望我们来帮助他们做仓储、配送、客服，我们也在进行这方面的尝试。

    主持人：您刚才介绍了我们整体的发展情况。很多人会以为，像我们这种不是把大家电、数码产品作为主要商品的公司，客单价是不是不会很高?

    于刚：我们的客单价是几百块钱，是传统零售的数倍。我们的客单价持续的增长。因为我们最早切入电子商务的时候是以全品类销售，以快消品为主。这样它的好处是，这是大众所需，每个人都需要。顾客获取的成本比较低，而且转换率比较高。因为每个人都需要这些。我自己家里每个星期至少在1号店里下三四次单。我的很多朋友也都是很多次。转化率高，获取顾客成本比较低。而且黏性非常强，他一旦成为你的顾客，会终生成为你的顾客。我们引进了很多别的品类，最早我们最多的是食品、美容、护理、家居、家电，现在我们有数码、保健等等品类，慢慢这些也都被顾客所认可。因为他一旦形成黏性，顾客对你产生信任，慢慢高单价的你都可以进来，甚至我们的珠宝、首饰也都卖得很好。一旦顾客对你产生了信任、信赖之后，你给他提供所有的商品和服务他都会接受。

    管控“店中店”之经验

    主持人：我知道有一些网上商城他们会跟第三方合作的模式运营所有的品类，你们现在所有的品类都是自己在运营的吗?

    于刚：我们的商务模式是很多的，这也是为什么可以支持我们快速发展。因为我们知道各个不同品类的运营方法是不一样的。我们现在有买断的商品，自己买进，然后卖出的商品。我们有寄售的商品，很多商家在我们这里尝试价格比较高、比较昂贵的商品，卖了以后跟他结算。还有转单的，这些商品并不入我的库，我接到订单以后，给他们进行配送和服务。我们现在还有一个非常好的商务模式叫店中店，我们现在已经有一千多个商家，而且发展的非常快。这就是很多的优秀的大型商家，有后台运营能力的，经过我们严格认证的商家，在我们店中店可以展示他们的商品，最后销售给客户群。这对我们来讲，丰富了我们的品类，也拓宽了我们的服务范围。也是双赢的