【瑞商语录】
    设定绩效目标的目的是为能够在可执行的情况下，为提升业绩而制定的。设计目标前首先要与门店自身的运营能力相匹配。如果绩效目标设定过高，往往会出现店员为完成目标而主推一些高毛产品，从而导致持续伤客、顾客流失的现象。为避免绩效考核引起发作用，就要遵循SMART原则。

    一家有5名店员的社区药店，如果总部下发的任务是DM单发放500份，那么员工会去尽心尽力地投放，但是如果任务是2000份，那可能单子会被直接扔进垃圾桶。

    上有政策，下有对策，绩效考核指标如果制定得不合理，那么店长和店员可能会一起想“对策”来应付总部考核，甚至，为了指标的完成，员工会采取浪费企业资源或者损失企业利益的做法，这在各行各业都不乏案例。

    企业人力资源部、门店管理部、营运部应该协同制定合理的绩效指标，并且密切关注绩效考核执行的过程，以避免绩效考核可能带来的反作用。

    目标制定严把关

    避免反作用最关键的在于制定环节。

    绩效指标设定过程实际上是一个政策推广的过程，员工往往跟着政策走。针对高毛利率进行考核，那么员工必然会进行品牌产品的拦截；设定高销售额的指标，那么员工必然会侧重于售卖高价格带的产品。如果绩效考核指标是不全面的，甚至是有偏差的，那么员工执行力越高，企业的损失就越大。

    瑞商网数据分析师王卫军认为，要想避免绩效考核产生反作用，就要让考核指标的设定符合SMART原则。

    SMART原则是目标管理的一项原理（见表一）。把SMART原则中的五项反过来，就是在指标制定中容易引发反作用的原因：不具体（例如提高效率、提高员工积极性等含混的表述）、不可衡量（没有做到数字化，可能出现主观打分）、不可达到、不能够证明和观察（例如忠诚度提高50%）、截止期限不明确。总体来讲，SMART原则是为了让公司“法治化”，这个“法”就是绩效指标，而法必须是清晰的，是不能由老板或直接上司凭主观说了算的。不清晰、没有数字化的绩效指标会让执行者感到迷茫、激励作用也相应地减弱。

    例如，“不可达到”就是其中最明显的一项，绩效指标如果过高，那么会出现两种情况，一种是员工会采取非正常手段去完成任务，而这些手段是对公司业绩或长远发展有害的。比如最典型的就是高毛利率产品、高价格带产品的主推造成的客流损伤、低价形象损伤、品牌和口碑损失等等；另一种情形正好相反，那就是由于目标遥不可及而导致员工破罐子破摔，这样绩效考核就失去了“激发潜能”这一原本的意义。益丰大药房人力资源总监曾明慧表示，“一般以‘跳起来能够得着’这样的标准来制定目标，也就是比现状要高，但高得不至于离谱，员工努力后能完成。这样能保证员工的积极性和绩效考核的激励作用。如果这项工作对公司影响很大，或者想考验一个团队，那么可以设挑战目标，也就是在常规目标之上设一个相对更高的目标。同时，目标制订要参考历史和同行水平，也就是纵向和横向相比较。”

    王卫军还指出，首先要通过数据分析会发现企业现存的问题，然后在绩效目标制定会上由管理者和执行者共同协商设立目标。北京博目企业管理顾问有限公司高级顾问罗朝松指出：“公司总体目标制定之后，需要进行逐层分解，而分解过程中，不能只是上级单纯地往下压指标，而需要上下级之间共同商定目标，甚至就达成目标的方法进行探讨，确保员工通过自身努力是可以达到的，这才能有效激发员工的积极性。”

    除了与SMART原理相悖而出现反作用之外，“单指标考核”也是一个重要的原因。正如前面提到的单纯的毛利率或毛利额的考核都会出现很严重的问题，而问题就来自于考核指标过于单一，员工在某一方面的努力可能会带来其他方面的下滑，但是其他方面公司却缺乏考核，出现了真空地带。如果在考核上述两项的同时，加上客流量的考核，那么由于过分追求销售任务而造成的伤客现象就可以避免。
有一个案例可以更清晰地说明这个问题：为了避免低价格带客流的损失，公司制定了平均客单价、客流量这两个指标，目标是控制客单价不能过高、客流量稳步提升。但是“下有对策”，一招“拆单”就把一个高客单价的小票变成了几张低客单价的小票，然后较低平均客单价和高客流量这两个目标就立刻轻松达到。很明显，这不是绩效目标制定者的初衷。公司可以添加一个考核项，利用“多指标考核”来进行完善：加入“商品平均单价”（总销量除以售出商品总个数）这一指标就可以避免员工以“拆单”来应对了。不管拆分成几张小票，单品是无法拆分的，所以如果员工对低价商品进行了拦截，主推高价商品，那么“商品平均单价”就不可能降低。

    表一：绩效目标的SMART原则

    S（Specific） 绩效指标必须是具体的。

    M（Measurable） 绩效指标必须是可以衡量的。

    A（Attainable） 绩效指标必须是可以达到的。

    R (Realistic)   绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。

    T（Time-based) 绩效指标必须具有明确的截止期限。

    加强绩效考核的过程管理

    在目标制定这个关键环节以外，执行、考评、奖惩等环节做的到位与否，也会关系到绩效考核的效果，注重过程管理也是规避绩效考核反作用的重要手段。在过程中出现的问题主要有以下几点：

    一、各部门对执行者的支持不够。绩效目标制定下来后，团队之间的磋商、配合等也很重要，尤其是高层团队的支持。

    二、绩效面谈不充分。新疆普济堂连锁人力行政总监张宁指出，绩效面谈是考核的重点，考核过程包括一对一的沟通，上级要充分指出下级员工在考核期内的优点与不足，表扬优秀、改进不足，只有有效的沟通，才能充分地将工作目标上下达成一致。武汉贝克大药房总经理肖斌认为：“批评员工是一件比较困难的事，但是它可以通过绩效考核的过程来做。因为绩效考核是一种官方行为，这比当面的、特意请到办公室的指责要平稳得多。”

    三、未逐级考核：考核应该是直属上级对下级考评，不能跨级。这一点虽然很容易理解，但是在实施过程中越级批评、惩罚的现象却非常容易发生。

    四、奖励承诺没有兑现。肖斌指出：“有些企业存在一个很可怕的现象，奖励不兑现。虎头蛇尾的考核项目会非常打击员工的积极性，绩效目标的奖励会逐渐失去吸引力。”

    不过分依赖绩效考核

    “绩效考核只是企业管理的一个环节。当组织整体绩效结果不佳时，应该更多地从战略、预算、经营计划、组织分工、业务流程等环节系统地、整体地做检讨和审视。只有在大的经营方向不偏离、整体运营较顺畅的情况下，绩效考核才能发挥其在企业经营管理中应有的价值。”张宁表示。

    而且，绩效指标制定之后，不能苛求其很快见效，要通过宣传、发动等手段让员工认可考核过程，通过奖励让员工尝到喜悦感，这样才有利于管理工作的持续推进。

    绩效管理是必须要量化的，但是这些量化的指标不是公司经营管理的全部。或者说，绩效不等于管理，管理也不等于领导。在绩效之外，还有很多需要关注的点。

    肖斌认为：“不要抓住一些门店或员工的弱项猛考核，否则，一些很善良很忠诚的员工会因此而受到精神上的打击。领导要懂得适时地挖掘他们的强项和亮点，通过一些奖励措施来提振员工的信心，这样他们往往能爆发出超乎想象的战斗力。”