（上接：将招聘进行到底（六）—应聘者着装）

【瑞商语录】
    企业招聘过程包括招聘准备，参加招聘会，对应聘者初试、复试，最终选择候选人，决定录用谁。最终录用决策，是整个招聘选择过程的最后一环，最终决策是由管理者或HR拍脑门决定，还是需要通过什么流程，使用什么方法呢？如果出现多个候选人表现旗鼓相当，招聘小组意见难以统一时，如何通过定量化考评分析结果，来做出录用决策。

    招聘面试之后，面临最终决策问题。HR和用人部门综合获得的各种信息，基本上对参加面试的人已经有了初步的认识，现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分的同时，也要注意职位与求职者之间的匹配度，既不能让大马拉小车，又不能让小马拉大车。另外面试中的人品因素至关重要，这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质，是否坦诚，是否肯正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。当出现多个候选人时，要通过不同的方法挑选合格的求职者，并留有后备人选。

• 录用过程

    筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者；录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。

1.是招聘过程的一个阶段性句号和总结；
2.是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分；
3.录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。

 
员工录用过程流程图

• 决策过程   

    初步决策

    某公司招聘一名人事经理，经过多轮选拔，最后确定了两名候选人：小王和小李。

    但是招聘小组对两名候选人的最终人选意见不一。基于两人的基本资料与表现情况，我们来分析一下。

   候选人基本资料表

    最后决策

    面试中，两人表现旗鼓相当。招聘小组两方各执一词：

    一方观点：小王踏实、稳重，有多年的管理经验；

    另一方的观点：小李擅长人际沟通技巧，专业基础扎实，有多年的工作经验。

    双方争执不下，最后依据定量化考评要素分析的结果，做出录用决策。

    两人的综合评价要素得分表

    最终的录用决策：录用小李。

• 决策的方法

    1.诊断法

    主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。

    优缺点：简单易行、成本较低，但主观性强。

    2.统计法

    事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。

    优点：客观、准确。

• 应注意的问题

    应用统计法做决策时应注意几点：

    1.事先应形成统一的评价标准；

    2.当HR与用人部门在选人意见上出现分歧，尊重用人部门的意见；

    3.因岗定人：选择合适的而非优秀的；

    4.留有后备人选名额。

    做录用决策应注意的问题

    当候选人在素质差不多时，应：

    1.重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力；

    2.在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机；

    3.不用超过任职资格条件过高的人；

    4.当对候选人缺乏足够信心时，不能将就；

    5.尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见；

    6.如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。

• 编辑小结

    人员招聘录用通常是HR部门和用人部门共同把关的，HR部门负责测评人员的基本素质，用人部门负责测评人员的专业技能。在招聘的最终决策上，应该用人部门的比重更大一些，这样能确保用人部门对人员使用的谨慎，避免用人的随意性，由用人部门担负起招聘的主要责任，加强与HR部门之间的通力合作，方能达到最佳效果。

    最后，笔者根据多年的经验，总结出最终选择的原则，供大家参考：第一个是最基本的，也是必不可少的，与招聘岗位要求相符合。第二，根据企业不同的发展阶段，要求不同的员工特点。（例：高速发展期员工要有较高的激情及高执行力）。第三，根据不同企业文化选择不同的员工，（有的企业注重德重于才，有的企业才重于德等等不同情况）。第四，根据上下级的具体优缺点选择员工。（只有完美的团队，没有完美的个人）。

    连锁药店的HR，通过一系列的学习，相信对招聘已经充满了信心，那么现在就去准备招聘吧，为企业发展找到合适的千里马！

    （本章节完）