【瑞商语录】
培训之所以总是被员工所“诟病”，剖析其“病因”，多为不适合他们的“口味”导致。
2011年9月，瑞商网提出了“精确定位的店员教育体系”，通过店员销售票据的数据进行甄别，在品类、顾客群等方面找到店员技能的短板，后续跟进其短板设置培训课程。这也是在寻求一种培训的“供需对应”。当店员清楚这样的培训师专门针对自己的短板所设，自然不会拒绝。而互联网的培训模式，也弥补了培训课堂的拘束感、有“训”无“练”的紧张感。
在1年多的推广过程中，互联网的授课形式、多元化的课件、晨会的模拟演练得到了很多连锁的认同与支持，但同时也遇到了很大的障碍，瑞商网也在培训这路上坚持探寻着，力求能够最大化的满足员工的培训需求……
2012年末，《中国药店》编辑部主任王军先生在《培训之困》专题提到的“供需对应”值得品读。
店员对培训的抱怨以及企业对培训热情的倾注形成一定的反差，让我们反省两者之间的沟通是否足够。
企业与员工之间的充分沟通在于掌握员工对培训的需求，从而实现培训的“供需对应”，这里需要借助一项工具——员工培训需求分析。员工培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员等采用各种方法与技术、对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。
湖南怀仁大药房和益丰大药房借助此工具，努力完善沟通环节，大大增强培训的针对性和实用性。
来一场没有制度的培训
在与员工需求的对应方面，湖南怀仁大药房做出了明智的选择。2011年末，怀仁大药房对公司全员征集管理制度的修改建议，培训制度位列其中。回收来的建议，让董事长林承雄大感吃惊，一直以来引以为傲的“怀仁培训”居然“被员工们建议得体无完肤”。
林承雄反思说，企业固然为培训投入了相当多的资源和代价，但这些培训究竟是不是员工所需要的并没有认真去思考，导致企业的付出得不到员工的认同。“我们做药品零售，经常说要以顾客的需求为导向，对员工的培训又何尝不是如此？”林承雄说，“作为企业，要真正了解员工需要的是什么样的培训，包括需要什么样的培训内容，也包括需要什么样的培训方式等等。我们想当然地以自己的方式向员工灌输培训内容，却并不符合员工的需求和期盼，培训效果可想而知。”
怀仁对培训的理想是“任何一场培训都不设制度，让员工自觉参与”，虽然怀仁培训制度依然规定了许多牵涉到对纪律考核的内容，比如对迟到、请假、旷课的处罚等，但林承雄表示他们正朝着理想的目标在努力。
独特益丰
益丰培训部副总监李寒冰表示， 益丰的培训并不是人力资源管理部门的范畴，虽然它介入了一些人力资源的手段和方法。除新入职员工是强制培训以外，其他都是自觉、自发的，而且益丰确立了一定的程级，由上级建议下级应该学什么。
李寒冰认为，益丰的培训效果的达成不是靠传统做法那样激励遥远的未来，因为如果不让员工感受到培训是他们切实所需要的，那么培训的效果就不能很好地达到，员工也感受不到企业为之所付出的较大代价。
新入职员工的培训主要通过业绩产生来评估。原先，对新入职员工只采用一般的“简单培训→上岗→培训”模式，现在采用三个月集中培训再上岗的模式，通过业绩评估可以发现两者的巨大差别。（如下表）
对于老员工，培训不再以强制为基础，而以自学为主。同时，益丰提供丰富的自我学习素材供员工挑选，比如，益丰搭建了网络学习平台，这个平台，以药学知识、疾病知识、治疗原则以及顾客照顾方案为主，拥有文档、视频、PPT、FLASH等多种形式的文件以供学习。
关于这一做法，有些企业可能会担心老员工的培训力度，但益丰有一系列业绩制度、晋升机制保障老员工自我学习的积极性。老员工培训目标以业绩为主，基于以下四方面展开：
一、基于企业战略发展规划。
二、基于现阶段业绩任务。
三、基于业务流程。（对的结果来自于对的过程）
四、基于职业发展。
由业绩、资质、年限、上升程度等将店长分为1星～5星共五个级别。每一星级店长均有对应的星级课程，同一星级，也有对应不同年限的课程。这种集中培训一年一次。
与此同时，还有一月一次的“以会代训”。益丰的“以会代训”持续时间可达到“一天一夜”，小半时间会议沟通，传达总部指示，大半时间在于展开案例分析式培训。
李寒冰表示，通过上述培训机制，益丰已经做到90%以上的店经理都由内部培养，而不需向外部招聘。
益丰的培训机制在业内较为知名，但李寒冰说，就在一年多前，益丰的培训还更多地停留在“靠经验”的基础上，当时这样的现象时常能够见到：总部下发资料，负责培训的人员找一个会议时间念一遍就算完事，“这种培训既不生动，也不深刻，不可能给学员留下印象，效果显然不会好。”
“那时候，内容重复、讲师水平参差不齐，学员反映无法学以致用等情况全都遇到过。”
如今，益丰的培训分级分岗，学中药的就学中药，学西药的就学西药，即便很多课程仍有重叠，但主要考核点是鲜明分开的。益丰之所以建立这一套与众不同的培训制度，来源于对企业内部的调研。
其中最根本的改变在于，在经过基础培训后，进一步培训还需要什么不由企业说了算，而由员工自己说了算。
即便如此，对于培训所遭遇的一系列问题，益丰依然存在，对此，益丰的做法是“对症下药”，改变培训制度本身，而非依靠政策改变员工。比如，考虑到因路途遥远难以准时赶到总部参加培训以及参加完培训还需要回门店上班的员工，益丰规定总部集中培训时间为上午10：00开始，保证员工有充裕的时间赶到总部；培训结束时间不超过11：30，保证员工能够及时赶回门店上班。
在培训形式上，也特别注重PK、角色互换等借助成人的学习方式。李寒冰说，有研究证明，成人的注意力时间只有15分钟，远低于青少年（45分钟），更活跃的学习方法有助于聚拢员工的注意力。对讲师的要求也很高，必须来自于一线，益丰认为只有来自一线的管理人员才能传授更有实践参考的经验。
店经理
店经理上岗前，7～8天总部集中培训，每年一次（外地店经理也到总部）。由各条战线的一把手授课，达标后发结业证书。
店助/值班经理
上岗前总部集中培训；上岗后，每季度一次培训（分到各区域，时间约3天），由经理室、门店管理部、人力资源部等共同评估，通过书面考试后，现场答疑。担任店助6个月之后有资格担任后备店长。
编辑小结
瑞商小编认同本文作者的观点。2011年，瑞商网推动连锁药店人资部（培训部）进行员工培训定向调研、推动门管部通过店员销售小票的数据进行技能甄别后，人资部（培训部）有针对性地对技能缺失的员工设置课程计划、在门店晨会大力开展销售场景演练。虽然这样的举措，得到了很多连锁的认同与支持，但问题也随之而来：年纪大员工如何学会熟练应用互联网？门店促销繁忙之时如何兼顾培训？……
培训，从企业的时间维度上看是一个长期的过程，需要不断的改进课程内容，力求可训性强；从企业的纵深结构来看，又是执行力的一块试金石。较大的企业固然拥有完备的培训资源，系统的培训课程，但是能否< |
