现在连锁企业面临的最大问题，不是经营过程中遇到的各种各样的困难，而是企业内部的执行力。发现问题是非常容易的，但是真正的难点在于如何加强企业内部的团队协作能力、强化执行。

    从2011年10份开始，笔者在本专栏系列文章中详细介绍了提升商品力的11个步骤和方法，但从一年多带教工作的情况看，有些连锁药店的门店在发挥商品力上出现了一些问题，但根源并不是方法和步骤有误，而是一线的执行力出现了问题。

    比如，有很大一部分店长对于用“数据说话、按流程办事”的工作模式不以为意，发现门店存在的问题后，并没有按照既定的整改计划推进。这其中有很多原因，既有来自各个部门协同工作的压力、公司绩效目标考核与门店整改措施相冲突，但最为关键的还是门店的执行层面出了问题，所以无法给运营带来应有的改善，企业自然也就无法提升竞争力。

    实际案例效果对比

    笔者在进行数据分析服务带教过程中，经常发现连锁药店存在如下问题：门店的品规不足，或是逐渐减少，或是根本就不够，随之而来的影响是门店客流和销售额的同步下降。（参看图1、2、3） 

图1：某店销售品种数量示意（2011.01-2012.07）

 图2：某店客流量示意（2011.01-2012.07）

  图3：某店销售额量示意（2011.01-2012.07）

     在没有用数据对门店的运营状况进行分析之前，该店店长甚至公司管理层对于品规减少会带来客流和销售额的下滑的情况并没有清晰认识。所以，当笔者把数据真实地摆出来，他们无一不感到震惊——某个简单的经营动作，比如精减品种、集中管理，就会带来客流下滑、销售额下滑等负面影响，往往是他们始料不及的。

     就上面这个案例，当笔者提出整改建议（用公司销售较好的在营品种给门店补充商品）后，同一家企业的两个门店却有不同表现。（参看图4、5）

 图4：A门店补充品种7月后销售额情况（上升）

  图5：B门店未补充品种7月后销售额情况（继续下滑）

    差异如此之大，原因何在呢？

    研究发现，症结应归结到本期专栏关注的焦点问题，即执行力方面。

    A门店通过笔者的数据分析指导，按照既定的工作流程，不仅给门店补充了商品，而且还做了新品引进后的教育，同时加强了员工的关联销售培训，为门店之后客流的提升做好了一切准备。结果也正如大家所看到的，是朝着门店所希望的方向良性发展。

    而B门店店长对数据分析的结果持怀疑态度，认为补充商品可能给门店带来滞销或者近效期问题，而且补充的商品以中低价格带商品为主，都是店员不愿意卖的。基于这些担心，店长最后决定，管你怎么分析，我就是不补商品，还按照原来的模式经营。结果可想而知，就是图5所示的客流和销售的持续下滑。

    是什么制约执行力？

    对于上述案例，各位读者可能又会疑惑，两家门店在对待补充品种这个问题上为何会有如此大的反差？

    之后，笔者和企业做了进一步的沟通和了解，才知道问题的根源在于这两家门店的店长：A店店长是刚毕业的护校学生，对门店经营、管理没有任何经验，自身是一张白纸，但是执行力很强，所以对于数据分析找出的问题她十分赞同，并且严格按照要求改进，实践也证明坚决的执行收到了成效；B店店长则是从售货员成长起来的、具有十多年门店管理经验和销售经验的老店长，对于门店运营、管理有自己的理解和方法，所以对门店补充商品考虑得比较多，例如补充产品带来的近效期问题可能会给员工带来罚款等经济损失，又或者可能导致动销率下降、完不成公司的绩效目标等等。正是由于这些“经验店长”所谓的“担忧”，给她们在整改门店的问题上带来不应有的阻碍，换来的是门店经营得不到改善，客流、销售依然下滑。

    行文至此，大家可能会想，经验怎么反倒是缺点了，难道门店管理应该找一些完全没有经验的人吗？当然不是，笔者在这里想要表达的观点是，经验是企业管理当中一项非常重要的资源，但我们在做一个决策的时候决不能完全凭经验拍脑袋就下决断，而是要倚仗数据分析把过往的经验串联起来，求得一个行之有效的方法，这样在解决门店存在的问题上才能有理有据。这里需要改变的是一个企业的工作习惯，是观念上和思想上的转变。用数据说话不是一个理论、也不是一个方法，而是一种工作习惯、一种态度，是一个连锁企业逐渐发展壮大必须具备的一种能力。

    关键：转变管理思想

    现在的连锁药店很大一部分处于一种大门店、小管理的模式。在这种模式下，门店的管理大多依赖于店长的能力，公司对于店长的要求很高，但优秀的店长毕竟是少数。一个拥有100家门店的连锁企业，能做到合理请货的店长可能还不到十个，这也就意味着另外90多家门店的商品结构处于不合理的状态。在这种情况下，公司整体的管理水平会被一些店长给拉下来。

    要改变这种现状，就要求总部的能力提升，要具有用数据分析门店问题的能力，统一对门店进行精细化管理。有了强有力的总部支撑，店长的工作得到简化，总部对店长的要求就会降低，进而弱化门店店长的作用。而这，就是连锁药店管理模式的未来发展方向—— “小门店、大管理”。

大家试想一下，如果是这样的一种管理模式，还会出现上述两家门店的问题吗？在这里，我们一再强调执行力就是这个原因。

    通过笔者带教工作的总结，现在连锁企业面临的最大问题，不是经营过程中遇到的各种各样的困难，而是企业内部的执行力。发现问题是非常容易的，但是真正的难点在于如何加强企业内部的团队协作能力、强化执行，这才是一个连锁企业现阶段应该重视的问题。

    开篇时笔者已经指出：眼下连锁药店在执行层面出现问题的主要原因，在于连锁药店传统管理思想的禁锢。一个经验丰富的店长，不敢破旧立新、大刀阔斧的整改，其原因在于旧思想的阻碍，以至于他不敢去尝试新的手段和方法，改善现有的经营状态。在大部分所谓的“经验店长”的臆想当中，门店整改可能会带来不好影响。门店的经营管理得不到改善，企业就不会有发展，一切都会因循守旧地不断重复。

    综上所述，现阶段连锁企业面临的问题已经昭然若揭，一个破旧立新的时代已经来临，改变原有的管理模式已经迫在眉睫。在这波大浪淘沙的浪潮中，希望连锁药店能够把握住方向，打破枷锁，乘风破浪，勇往直前。