高成本、高竞争时代的来临，使得药店生存和发展的压力大幅增加，各连锁药店的老板强烈期望通过提高管理水平，来解决生存和发展的问题。而管理水平的提升，不外乎人、财、物3个方面管理能力的提升，对于连锁药店来说，“物”的管理的核心就是如何充分发挥商品的盈利能力。

　　通过对40多家连锁药店连续3年的数据分析服务和研究，笔者总结出一套充分发挥商品力的管理框架。本期，我们先对这一框架进行概括总结：

　　第一步：手指缝原理及商品的浪费

　　为什么很多门店在管理方面存在着低的营运能力呢？是因为企业漏洞太大。

　　大家一开始想的都是怎么在外面找到更多的客户、更多的销售资源，其实现在很多资源都已经有了，只是浪费过于严重，包括商品的浪费、员工的浪费、顾客资源的浪费、货架的浪费、促销活动的浪费等等，就像用手捞金沙一样，手指缝太大，捞起来真正留在手掌上的收益只是那么一小坨，更多的收益是从指缝里漏掉了。

　　商品上的漏洞所带来的浪费非常普遍，主要体现在商品结构不合理、商品品种不齐全等。我们往往认为品种齐全就是品种数量多，那不一定，在结构上不齐全，比如说高价格带上的竞销品没有，那么即使品种再多也是有漏洞的，就会使得顾客从那个地方流失。

　　第二步：进行深入的顾客研究

　　顾客是企业发展之源。在现在“以消费者为中心”的时代，企业对顾客的了解、对顾客需求的准确把握，对顾客的贴身服务，顾客对企业的满意度、忠诚度等等，将会成为考量企业生存能力、发展能力的标尺。

　　可是，各连锁药店从老板到员工，真的对我们的顾客群有准确的把握吗？

　　笔者在连锁药店做数据分析培训时，通常会问大家一个问题，那就是我们连锁药店的主力顾客群是谁？大多数管理者都会说以老年人为主。可是，通过对多家连锁的顾客群进行深入的数据分析和研究，我们发现，在一个区域内具有较强竞争能力的连锁，都是以中青年顾客为主，而且中青年顾客的占比越高连锁的竞争能力越强。这些竞争能力强的连锁或者连锁中竞争能力强的门店，不同年龄段顾客群通常符合下图的占比分布规律。

　　因此，“是否准确了解顾客群”的问题不解决，合理的商品结构梳理也就失去了根基，而且会出现顾客资源的浪费。

　　第三步：品类定位——区分商品的作用

　　商品的定位大家都有了解，可以简单分为吸客性的竞销品和盈利性的高毛品，再细分的话，还需要关注满足顾客多样需求的常规性商品和便利性商品。经过长时间的大量数据分析和顾客调研，我们也是可以对品类进行明确定位的，比如儿科药，就是典型的吸客性品类，其品种是否齐全，直接影响到门店主力顾客群也就是中青年顾客群的忠诚度。

　　第四步：商品线规划——商品结构的合理性

　　通过商品结构研究，进行合理的商品线规划，包括吸客类品类的定位、货架角色的定位等等，实现高效的商品组合、高效的价格策略、高效的促销、高效的商品陈列，这些对企业赢利能力的提升所带来的价值，无论强调它有多么大的意义都不为过。

　　不同价格带的商品如何配置才是合理的？不同毛利区间的商品如何分布才是既吸客又赚钱的？哪些品类应该是吸客的，哪些品类应该是赚钱的？这些都需要用数据进行详细而准确的分析和定位。比如，通过数据分析我们发现，不同价格带的品种数如果符合下图的梯形结构，是吸客能力比较强的结构。

　　第五步：商品的引进汰换——主动改变商品结构

　　对于总部来说,商品的引进和汰换是由商品部做决策，用商品结构分析来主动寻找新商品和做主动淘汰，由总部采购部来执行。对于门店来说，则是由门管部做决策，用商品销售贡献分析来做在营品种补充和做主动淘汰，由店长来执行。

　　这一步的难点在于门店的执行力，也就是门店如何通过数据分析合理地从总部库房请货，让门店的商品结构趋于丰满和合理。

　　除了全国性的连锁，通常同一家连锁的各个门店会在同一个大的消费环境下。在分析门店的商品结构时，我们经常发现：在大多数门店卖得都很好的品类，部分门店根本不铺货，除了少部分是由于商圈特殊，一般都是店长不会合理请货导致的。

　　第六步：重点品种——管理资源的合理配置

　　连锁药店为什么要梳理重点品种，并对其进行特殊的管理呢？

　　一家200平米的药店，大概有多少种商品呢？我们做过一个调查，少的有3000到4000个品规，多的有6000到7000个，这么多的商品要想做到精细化管理，确实不容易，可是企业的发展和外部环境的竞争，又要求我们不得不这样做。所以，企业必须把有限的资源，投入到少数能够带来最大效益的商品上。

　　根据普遍适用的二八法则，给企业带来80%效益的商品，通常占总品种数的20%，而这20%的商品，就是需要重点关注的对象，也就是业内常说的重点品种。需要提醒的是，这里所指的80%的效益，不仅指销售额或者毛利额，而是考虑了销售额、毛利额、销售数量和客流量等综合因素。也就是说，这20%的商品，实际上决定了药店是否能长治久安不断发展；而另外80%的商品，则是为了满足尽可能多的客户的不同需求，完成药店的社会责任。

　　第七步：标准化陈列——发挥货架的营销作用

　　目前大多数门店的商品陈列都有明显的拦截现象，就是把高价格带商品或者高毛品尽量陈列到黄金线上。这样做的初衷是多赚取销售额和毛利额，但往往事与愿违——因为这种陈列只关注赚钱而不关注吸客，会导致客流下滑。

　　那么，什么样的陈列方式是合理的呢？

　　既关注赚钱又关注吸客的陈列应该符合这样的原则：不同价格带的商品要均匀陈列，竞销品与高毛品要关联陈列，而且重点品种必须陈列在货架的黄金线上。

　　第八步：组合营销——商品效力的最大化

　　组合营销的价值是在不伤客流的基础上合理地提高客单价，有效解决门店的拦截问题，提高门店的专业服务能力。

　　如何才能确定门店的组合营销能力呢？在数据分析当中，首先要关注门店的平均客品数。通过多家门店的数据分析，我们确定大多数门店的客品数能做到3以上，一些组合营销能力较强的门店，客品数能做到5以上。其次，要通过购物篮分析来关注商品关联度，只有关联度大于10的商品才能说它们是强关联商品，而强关联商品的数量直接反应了门店组合营销能力的强弱。

　　那么，如何才能提高店员的组合营销能力呢？首先要通过重点品种的购物篮分析，来筛选具有关联性的商品；然后由商品部总结关联销售案例，设计关联销售话术，并形成销售手册；第三要对具有关联性的商品进行关联陈列；第四要对店员进行关联销售话术的培训和考核；最后还要进行销售实践及数据成果总结，来检核关联销售的成果。

　　第九步：店员教育——发挥商品力的人力保障

　　培训服务要以店员需求为中心，要了解店员的培训需求，提供有针对性的培训，也就是要做精确定位的店员培训，而不要流于形式。

　　在笔者为连锁药店做商品结构的梳理的过程中，发生过这样的现象：通过数据分析梳理商品结构之后，确定了新品引进的方向，也引进了新品，并对新品的陈列做了明确要求。一段时间下来，大多数门店的客流量、销售额都有明显增加，但也有一部分门店效果不明显，通过深入分析和实际调研发现，除了店长和店员由于不理解而有抵触情绪之外，更主要的是店员对新品不了解，不会卖，导致新品动销较差，没有发挥新引进品种应有的效果。所以新品引进之后的店员培训很重要。

　　当然，我们上一步所说的店员组合营销能力的提升，也依赖于店员培训。

　　第十步：精确高效的精细化促销——顾客需求的商品落地

　　精确高效的精细化促销活动是充分发挥商品力的重要手段，而一次促销活动是否成功，与促销商品的选择、促销活动的形式、赠品的选择，甚至DM单的发放都息息相关。要想做到精确高效的精细化促销，必须以第二步所做的顾客研究成果来确定目标顾客，研究目标顾客的消费习惯，设计有针对性的促销方案，并且兼顾促销活动的组织和执行以及促销活动总结。详细做法可参见笔者今年1月《精细化促销活动》一文，此处不再赘述。

　　第十一步：工商合作——资源的最大化运用

　　在今年9月的《工商合作要以客为尊》专栏文章中，笔者曾有详细阐述，此处也不再赘述。

　　综上所述，连锁药店要想充分发挥商品力，必须经过以上11个步骤，在充分了解顾客群的基础上，合理地进行商品的引进和汰换，让商品结构趋于合理，达到既吸客又赚钱的目的。同时，还要做到商品的“看得见”、“拿得到”、“学得会”、“卖得出”——看得见就是合理的商品陈列，不同价格带的商品要均匀陈列，不能造成负面价格形象，竞销品陈列在黄金线上吸客等等；拿得到就是店员通过竞销品与高毛品的关联陈列和关联销售，增加客品数，提高商品综合盈利能力；学得会就是做好精确定位的店员培训；卖得出就是提高店员的综合服务能力以及对营销动作的执行能力，然后做好精确高效的精细化促销活动，协调好工商之间的合作。只有这样，才能解决连锁药店普遍存在的商品力低下问题，真正提高门店的综合盈利能力。