前段时间，笔者在给一家连锁药店做数据分析培训时，让参会的店长用独特的方式设计一个产品的销售话术，他们无一例外地提到某产品与同类产品相比的优势，当然是该产品厂家自认为的优势。

　　这种明显培训过的销售话术充满了火药味，直指所有其他同类产品。这种基于替换而非关联的营销话术，并没有从为消费者服务的角度考虑问题，只是站在了产品销售的角度，有很大的局限性，效果并不好。

　　传统模式的局限

　　多年来，药品生产企业（工）与药店（商）之间，一直在谋求建立精诚合作、双方共赢的合作模式。然而到目前为止，鲜有成功的案例。究其原因，在于大多数工商合作关系，依然建立在传统的、以产品价格为基础的供求关系之上，这就决定了双方更多的是博弈而非共赢。

　　一些制药企业尤其是品牌产品的生产企业，深陷这一博弈的泥潭之中，因为他们的品牌产品在终端会被拦截。而之所以在终端被拦截，是由于品牌产品在消费者中的认知度较高，因此成为终端的竞价品种。而制药企业则把精力更多地放在教育消费者身上，铺天盖地的广告是他们不得不下的一步棋，其销售团队也更多地以产品为中心，将焦点放在终端采购部门身上，而对终端营运部门的支持和关注不够。由于终端的利益驱动机制，门店会天然地倾向于拦截，致使这一博弈日趋白热化。

　　无论是制药企业，还是零售企业，都正在承受着越来越大的竞争压力，不少企业开始有意识地引入品类管理、数字化运营体系建设等，来提升企业的管理水平，加强市场竞争力。在这一过程中，连锁药店管理层越来越意识到工商之间精诚合作的重要性，并将工商合作关系的建立，作为企业资源整合、强化竞争力的重要方向。

　　品类管理贯穿始终的“以消费者为中心”的核心思想，是在充分研究消费者需求的基础上，为其提供精准定位的满足需求的产品和服务。这不仅是与消费者最近的零售药店的核心需求，也是向零售药店提供产品的生产厂家的核心需求。在这一层面，工商之间的目标是完全一致的。这种高度一致的目标，也使工商之间精诚合作、共同为消费者提供服务成为可能。基于这种思想来建立工商合作关系，共同满足消费者的需求，是工商之间建立紧密的、共赢的合作关系的基础。

　　为此，连锁药店已率先将管理的重心，由传统的“以产品为中心”向“以消费者为中心”进行调整。标志性的事件就是，连锁药店已经按如下步骤，建立“精确定位的顾客服务体系”：

　　①将消费者分类

　　②调研每类消费者的需求

　　③确定主力顾客定位

　　④规划商品结构

　　⑤设计服务模式

　　⑥精确定位的促销活动

　　⑦基于数据分析的成果评价

　　在品类管理实践中，连锁药店具有品类齐全、顾客构成广谱化、涉及面广的“平面型”优势；工业企业则具有产品定位清晰、顾客定位精确、需求挖掘深入的“纵深型”优势。

　　如果工商双方能够基于让消费者满意的共同目标，共同合作，发挥彼此间互补型的优势，对将精确定位的顾客服务体系，建设成为“立体”的模式，具有极为重要的意义，是制药企业与连锁药店的关系由博弈转化为博爱的必由之路。

　　一线思维亟须转变

　　连锁药店的老板以及总部的管理层，不管与药企的合作进展到哪一步，至少都意识到了以消费者为中心的营销模式至关重要，几乎都致力于在充分研究消费者需求的基础上，为其提供精准定位的满足需求的产品和服务。“以消费者为中心”的思想，得到大多数连锁药店管理层的共鸣。

　　可是，店员会理解老板的苦衷吗？

　　目前大多数连锁药店绩效目标的设定，依然只关注销售额或毛利额，店员收入的提高也依赖于毛利额的提高，天然的利益驱动致使那些销售能力较弱的店员，尤其是关联销售能力较弱的店员，不得不通过拦截来提高收入。

　　不同的连锁药店，关联销售能力差距比较大；同一家连锁不同的门店，关联销售能力差距比较大；同一个门店，不同店员的关联销售能力也差距比较大。关联销售能力越强的店员，对品牌产品的拦截越弱；反之则越强。因此提高店员关联销售能力，已经成为各药店管理层追求的重要目标。

　　而要提高店员的关联销售能力，培训无疑是最重要的方法，但厂家能给药店带来实质性的帮助吗？

　　目前厂家在终端运营的四项主要工作是：铺货、陈列、促销、店员教育。品牌产品在陈列方面，一般会被陈列拦截；店员教育方面，由于只关注自己的产品，效果可想而知，必然会出现本文开始的一幕。同时，厂家的销售团队，对连锁药店运营体系不了解，造成很多销售动作上方向错误，浪费了很多销售资源，完全达不到销售目标。例如，让自家产品在终端得到最佳陈列位，以为是与采购部谈判，这个方向完全错误。而且厂家传统的走代理商的渠道模式，无法支持和影响终端门店；自建的OTC销售团队，由于对药店营运模式不了解，支持门店的能力不足。因此品牌产品在终端遭到拦截的命运，一点也不奇怪。

　　降低门店对品牌产品拦截的根本方法，还是要通过有效的培训来提高店员的关联销售能力。提高关联销售能力，其实质是提高专业服务能力，是满足消费者的第一需求——疗效。因此，这是连锁药店在培训方面的核心需求。同时，通过强调对品牌商品的关联，弱化终端拦截，才能将品牌产品真正送到消费者的手上，这也是消费者的核心需求。这样才能将连锁药店与店员的博弈，彻底转变成博爱。

　　多方合作求共赢

　　既然厂家的支持和提供的培训不能满足药店的需求，那么药店自己的培训是否能满足自身的需求呢？目前连锁药店自身的培训也是捉襟见肘，存在很多问题。例如：碎片化的知识培训，三天打鱼两天晒网，形不成体系；对店员的无差别培训（粗放式），不能满足受训员工的需求，使培训效果大打折扣；内训人员专业知识的不足，无法胜任更高的培训要求；只抓培训不顾评价的培训模式，使得培训成果无法检验……

　　那么，笔者之前提倡的的“精确定位的店员培训体系”就是针对以上问题的，并且已经得到很多连锁企业管理层的认可，也得到店员和店长的认同。

　　众所周知，任何一个单一厂家的产品线，都无法支撑一个品类。如果简单地只与自家的产品关联，显然不能满足零售终端的要求。这样，就需要一个中间平台来推动和促进各厂家之间的产品关联合作。

　　任何一个终端，都有自身的顾客定位，仅能满足特定顾客群的需求。即使是品牌终端，也无法覆盖和满足全社会所有消费者的需求。因此，作为中间平台，需要具有充分的条件，来研究全线顾客的需求，在顾客需求（基于POS机数据的精确定位的顾客服务体系）、终端门店（终端销售数据分析研究以及店员培训）、生产企业之间牵线搭桥，促成工商合作，满足消费者的需求，从根本上解决终端拦截问题。

    （说明：本文章为《中国药店》专栏文章）