只有将铺垫工作做到位，门店人员的调整方能进入实践阶段。同时，还要通过局部试点、及时总结，逐渐梳理出符合本企业管理风格的调整流程和规范。

　　著名的木桶理论这样说：一个管理人员的管理水平，与木桶装水的原理一样，是由最短的那根木板决定的。

　　具体到零售连锁药店，门店的水平由店长的水平决定，而后者则是由店长的才干决定的，有的才干很强，“木桶板”很长，有的才干不足，“木桶板”较短。

　　规避短板的新路径

　　如果您的企业店长管理才干有短板，并且影响到了门店业绩的提升，那该怎么办呢？

　　找店长做思想工作，希望他改变这个缺点？

　　俗话说“江山易改，本性难移”，如果该店长的坏习惯已经根深蒂固，花了大量的精力，也很难说服他改变。这时，又该如何处理呢？

　　干脆彻底换掉他？

　　然而换一个店长，意味着把“木桶”彻底地换掉。如果店长本来具备的才干，恰好是新上任店长的短板，您或许要继续为新店长的短板而苦恼不已。

　　有没有更好的办法呢？

　　笔者所服务的某个连锁企业的片区经理，则采用了一个与众不同的方法。

　　他所管辖的一个门店，客流一直持续下滑。通过数据分析，发现问题原来出在店长非常强的拦截能力方面，最终造成顾客纷纷流失。为此，他与店长深谈多次，希望改变这一现象，但店长并不认为自己的策略有问题，而更换店长又不在他的职权范围内，同时该名店长还有很多的优点。权衡再三，他选择了一个特别的方法：换店员，即从另一个拦截问题解决得很好的门店，选择了两个店员，调整到这个门店中来。随之进行的数据分析，有力地证明了这一决策取得了非常明显的良好效果。

　　该片区经理的这种策略，借鉴了著名的运动场原理：在运动场上，一起跑步的团队，其速度取决于跑得最快的那一个，而不是跑得最慢的。

　　从不同的角度来看，门店的经营状况必然有优有劣。原因是多方面的：可能是店长的能力差异，也可能是部分店员的强势销售能力影响。如果借鉴上述连锁药店片区经理的方法，通过门店之间的店员调配，平衡门店的的销售能力，或许会起到意想不到的效果。

　　其次，从提升店员技能的角度来说，被调配店员必然是某方面的销售能力强于原有门店店员，被调配店员可以对原有店员起到带教功能。

　　另外，人员调配会引起心态的变化。一个门店长期养成的习惯，光靠说教是难以根除的，要想改变这个习惯，更好的方式是通过示范或体验，使门店团队心态向好的方向转变。例如，当有新品需要推广的时候，如果门店长期都处在“四平八稳”的氛围下，可能就达不到公司预期的目标。这时，将主动营销能力强的员工调配到该门店，那么不同的销售风格会引起碰撞，影响到老员工，进而激励老员工也开始进行主动营销。对被调配员工和原门店员工都能产生一种内在的激励、新鲜感和应付挑战的亢奋，有利于挖掘其潜能。这个过程就像著名的“鲶鱼效应”。

　　【案例】某连锁药店的主力门店（A门店），目前存在着比较严重的问题，那就是客流量一直在下降。片区经理为此需要提出相应的整改措施。通过数据分析，发现原因在于A门店一直在做比较严重的价格带拦截销售。（参看图1）

　　从图中可以看到，A门店低价格带客流的急剧下滑造成了整体客流的下滑，这是非常明显的价格带拦截销售的数据特征。

　　如果采用店员调剂的方法，片区经理需要在本企业中找到拦截方面较为温和的门店，从中抽调店员到A门店，以缓解门店的价格带拦截力度。经过分析，片区经理找到了B门店，B门店的客流量曲线如图2所示。

　　从B店的客流曲线来看，可以看到B店与A店有明显的区别，在价格带表现方面，比较平稳，正是片区经理所需要的。因此，片区经理要做的工作，就是将B店的两名店员，与A店的两名店员，做一次对调。

　　基础铺垫与注意事项

　　通过调整店员来实现门店调整，是一个值得一试的方法。当然，在公司内部真正要尝试这样去做，从管理层面，首先在以下几个问题方面做好铺垫：

　　首先，高层达成一致，做到思想统一。总经理及高层管理团队需要评估这种方案在本企业执行的可行性、存在的风险、需要创造或改进的管理环境，经过充分的研究和讨论，最终达成一致意见。

　　其次，明确片区经理的岗位责任。在高层达成一致后，总经理需要在公司办公会上明确，片区经理（或门管部）具有临时调配店员的责任和权力，从而对片区经理进行授权。

　　最后，对片区经理甄别人员的技能进行培训和检核，从而保证片区经理完全掌握区分店员能力特点的数据分析技术。

　　以上铺垫工作必须做到位，之后方能进入实践阶段。

　　在实践阶段，初期可以拿一两个门店来试点，借此来检验这种方式的实际效果，及时进行工作总结，逐渐梳理出符合本企业管理风格的调整流程和规范。

　　在实践过程中，有几个问题需要注意：

　　1．不要“上错花轿”。在调配前，片区经理一定要对门店和员工进行数据分析，研究门店存在的问题，相关店员的性格特点和技能，找到具有弥补门店缺陷的特长的店员，将这些店员调整到这个门店。一定要避免调配错误，否则会产生副作用。

　　2．要解决调配店员的后顾之忧，尤其是将店员从业绩好的大店调整到业绩不好的小店时。要关注与店员相关的绩效目标、销售提成、上班时间等，一定要协调好，不能让店员产生抵触情绪，甚至拒绝调整。

　　3．要与调配店员多沟通，做好店员的思想工作。店员面临调配的时候，会有不适应心理，片区经理及人力资源部要尽量做好安抚工作，如果门店是标准化、统一化管理，对店员的日常工作影响并不会很大。

　　4．要与店长多沟通，做好店长的思想工作。如果沟通不到位，需要改进门店的店长很容易产生抵触情绪——往往会认为是上级对她的工作有意见，所以才会调整店员过来。如果产生这种负面情绪，店长很容易消极怠工，非常不利于门店的业绩改进。所以片区经理一定要与店长沟通，认可其长板，但也要用数据来证明其存在的短板，并明确调整店员的目的，是改善其短板，使其工作做得更好。

　　5．要进行数据追踪。在调配之后，一定要对门店和被调配员工进行及时的数据追踪，发现异常及时与店长和员工本人沟通。到底这个动作会不会引起负面影响，能不能达到预期的效果，片区经理可以通过绘制人员调配图，总结出人员调配之后产生的效应，研究并总结人员调配的规律。