“品类管理是不是过时了？听说有的单位搞了半天品类管理，也没发现带来什么好处！”

　　笔者在向众多连锁药店老总推广“用数据说话，按流程办事”的理念时，有时候会听到这样的声音。

　　“关键看他们是不是取到了品类管理的真经！品类管理非常有效，很多客户的案例证明了这一点！”我往往会这样回复疑问者。

　　品类管理的真经是什么呢？

　　其实，只有一条，那就是“以消费者为中心！”

　　“这条真经好像很简单啊？”

　　真的是这样吗？

　　向以消费者为中心转变

　　以消费者为中心，用一句话来表达，就是：消费者的需求是什么？我们用什么产品来满足这些需求？

　　与之对应的，则是以产品为中心的经营模式。其也可以用一句话来表达：我们有什么样的产品？如何用它满足消费者的需求？

　　两句话差不多，只是前后顺序不同，但含义却是天壤之别。

　　在高举“以消费者为中心”的大旗时，我们自已也都明白，这只不过是一句口号而已。于是，大多数企业在实际经营过程中的决策导向，会不由自主地转变成以产品为中心，以利润为中心。但想了解我们的“上帝”，首先要问自己几个问题，看自己能否作出准确的回答： 他们是谁？他们在哪里？他们需要什么？你怎么做？

　　向以消费者为中心的真正转变，意味着我们转向了品类管理的正确轨道。笔者近期正在全力推广的“精确定位的顾客服务体系”，即为一例。

　　基本思想与流程

　　如何才能够真正做到为消费者提供到位的服务？判断的依据很简单，那就是谈到某一类顾客群的时候，你能够知道他们需要什么样的产品。不是为了销售而销售，才是真正的以消费者为中心。

　　将消费者分类

　　俗话说，物以类聚，人以群分。通常,我们可以通过消费者购物的共性和差异，将他们分为很多类型，把有差异的顾客区隔开来，然后结合顾客到药店购物的POS机数据，来研究各类顾客的结构、消费习惯、主力商品，从而研究各类顾客的共性需求。

　　顾客分类可以依据消费者的年龄构成、性别、商圈位置、职业、家庭病史、兴趣爱好、生活状态、家庭结构等等进行。按照年龄段和性别进行顾客分类是最基本的分类方法，尤其是医药行业，除了一些常规性病症之外，不同年龄段、不同性别的顾客，对药品的需求是有很大区别的。

　　调研每类消费者的需求

　　没有调研，就没有发言权。数据时时都在变化，经验固然可以作为参考的依据，但却不能死守经验，不知变通。调研消费者需求的方法很多，比如目视顾客分类法、商圈调查、购物者日志、专家访问等等。

　　结合会员资料及会员POS机销售数据进行数据分析，是成本最低、简便易行的方法。在会员资料收集整理时，尽可能多地收集各类信息，然后据此对会员进行分类，再结合这些会员的销售单据进行销售分析，将会得出很多非常重要的、往往使我们大吃一惊的结论。

　　当然，会员资料需要一个长期累积的过程，如果现有会员信息不是很准确，也可以在现有的会员资料库中，抽取一定的会员样本进行详细调查。

　　确定主力顾客定位

　　通过充分的调研，就可以了解每一类消费者在门店的消费情况了，自然而然就可以确定门店的主力顾客是谁，他们的需求是什么，有什么样的消费习惯了。下图是某企业会员按年龄段划分的客流量图例，从中可以看到该企业的会员顾客是以中青年人为主。

　　底图是不同年龄段会员的毛利率分布情况，从中可见，对公司毛利贡献最大的也是中青年人。

　　结合这两张图表，我们就可以确定门店的主力顾客是中青年顾客，再通过数据发现他们的需求以及消费习惯。

　　规划商品结构

　　依据主力顾客的主要需求来进行商品结构规划，这个时候商品的引进与汰换才有价值。过往的商品引进与汰换是被动式的，当供应商业务代表找到药店的采购部门时，才来评价这个商品是否要引进，或者某一种商品已经有好几个月不动销了，我们才来考虑这个商品是否要汰换掉了。

　　设计服务模式

　　不同客群对服务的需求也是不一样的，比如家里有五岁以下孩子的年轻妈妈，和中年以上的男士，对服务的要求显然有很大的不同。因此，依据客群的特点，来设计对应的服务，是非常重要的环节。

　　精确定位的促销活动

　　客群需求不同，需要商品和服务模式也不同，促销活动的规划和设计自然就不同。就以上图中的企业为例，你知道如何为这个企业组织促销活动吗？应该选择什么样的促销品？如果要搞健康知识讲座，什么时候搞，早上还是晚上？DM单应该发给谁，在什么地方发？促销短信给谁发？

　　基于数据分析的成果评价

　　当之前的工作都进行过之后，并不意味着大功告成。我们还要进行数据分析，通过数据检验这一体系执行后的效果如何。当发现数据没有明显变化，甚至出现负向的时候，那么管理人员就要去思考两个问题：第一，方案的设计是否合理？第二，执行的过程是否出现了变形？

　　如果数据的表现是良性的，就说明之前的动作是到位且有成效的，也就意味着我们找到一个值得推广的经验，这样的经验就可以复制到所有的门店中去。如果还是出现问题，就要看是不是我们设计的产品组合有问题，是不是我们设计的服务模式有问题，或者是不是我们的促销活动设计得有问题，更要检视是不是所有环节在执行上出现了问题。

　　修正结论，再来一次

　　问题被检视出来之后，就要加以修正，然后再来一次。这一次，并不是回到原点，而是像沿着螺旋楼梯一样提升了一层。

    （说明：本文章为《中国药店》专栏文章）