发表于《中国药店》2011年第12期专栏 【瑞商语录】
通过数据分析看到手下的“战斗风格”，实际上是在帷幄之中做到了“知己”，为夺取竞争先机埋下伏兵。把他们放在合适的位置，让特点成为优点，狼性性格的店长用于新店开业，管控好员工，积极参与竞争；羊性性格的店长用来守业，挖掘员工的才能，让经营打下坚实的基础。 十几家门店的时候，老总可以亲自招聘和任命每一个店长，并熟悉每个店长的性格和管理风格。但是当企业发展至几十家甚至几百家的时候，总部和门店之间虽然不至于脱节，但是也远远做不到知悉每一位店长的特点。 通过巡店或例会能够熟悉部分店长，但毕竟难以用少量时间全面掌握门店的第一手资料，所以通过数据分析看到手下的“战斗风格”，实际上是在帷幄之中做到了“知己”，为夺取竞争先机埋下伏兵。 店长不同的性格类型 性格心理学把人的性格类型分为了7个维度来考察，其中和门店经营管理息息相关的有3个：狼性性格和羊性性格；趋向型性格和回避型性格；内在标准型性格和外在标准型性格。 性格决定管理风格。对于门管部经理和门店督导来说，其工作就是帮助店长和店员发现他们的性格特点，并把他们放在与自己的性格相吻合的岗位上，让他们的特点在适合的环境中成为优点。 狼性VS羊性 拥有狼性性格者领导力突出，作风强硬，长期跟随狼性领导的下属多数为听话的“绵羊”，个性较少。反映在数据上，大体上是门店店员日常销售的各项数据都趋于平均，曲线上异军突起者少。 反之，拥有羊性性格者的领导力、号召力一般，在对付狼性手下时颇为手软，往往容易出现内乱；但是其亲和力强、平易近人，容易做到知人善任、发挥员工长处。反映在数据上，在羊性性格店长的门店内出现一枝独秀的店员机率更大。 狼性性格的店长更适合安排到新进员工多的区域，因为他比较善于管控，能够防止新员工影响原先门店的节奏或者滋生矛盾；而羊性性格的店长则适合安排在老员工稳定、需要持续发挥老员工经验和长处的地方，避免过于强势的领导压制人才。 趋向型VS回避型 趋向型的性格具有下面几个特点：目标让他们充满动力；老是盯着目标，有时会忽略眼前的危机或陷阱；关注他们能拿到些什么，行动能达成什么成效；焦点在他们想要的东西。 回避型性格的特点是：危机对他们的推动力特别强；敏于查找原因，精于解决问题及预见可能出现的障碍；极端时，对事情的优先次序会忽略，先处理眼前的问题；经常会提及隐忧隐患；焦点在如何保证事情顺畅，避免可能出现的错误。 表一：A门店和B门店高、中、低三个价格带上的客流量对比 
如表一所示，A店和B店是相隔仅500米、商圈相同的两个门店。表中黑色曲线代表低价格带客流，紫色是中价格带客流，红色是高价格带客流。由于总部逐步提高门店销售任务，A店长就侧重于提升高价格带商品的销售（表中可看出A店的红色曲线从9月份开始一路走高并最终与紫色曲线重合），压低低价格带商品的销量，进而导致低价格带客流损失严重。而B门店则比较循规蹈矩，低价格带客流略有下滑，高价格带客流略有提升，但都不是非常显著。 由此，我们可以判断，A店店长属于趋向型性格，B店店长属于回避型性格，进而还可以对一些细节做出推测（如表二）。 表二：表一中A店长和B店长的性格特点分析 
内在标准型VS外在标准型 内在标准型性格具有以下特点：按照自己内在的标准来评估自我表现；不太喜欢别人告诉他该怎样做，或者为他们决定要做什么；其他人的建议甚至指示只当做参考资料，主意还是自己拿。 而外在标准型性格则是：事情做得好不好，需要比较外在的标准规范后自己才能知道；外界的资讯，有时作为衡量的准则，甚至决定；工作环境当中，如果上司没有反馈回应，有时他们不太知道自己到底做得怎样；他们不一定有一套标准去衡量自身或者工作。 以上三个维度往往不是单一存在，而是复合于一个人的身上。如图一，处于第二象限的人既有向目标冲刺的强劲动力，又不喜欢听取他人意见，那么犯错的机率就会比较大，安排他完成任务时就需要谨慎；而第三象限则相反，既怕出错畏首畏尾又缺乏主见和自我评判能力，往往容易受人牵制。 图一：兼具两种性格类型的象限示意图 
透过数据看异常 时常关注门店数据情况，就会发现一些有显著异常的数据会经常浮出水面。而这些异常分为好的异常和坏的异常两种：前者一般指两个或多个门店对比时，有一家门店在某一方面持续领先，这种异常背后往往蕴含着店长的经验；后者一般是指一个门店在自身时间轴上做纵向对比，发现曲线突然下滑等情况，这些异常里就隐藏着店长的失误或问题。 曾经有一个比较典型的案例：C店销售额总是比D店高出30%，但是一直困惑两名店长的是没能找出C店的高明之处。后来通过数据进行“推理型”分析：销售额来自于客单价和客流量，通过数据看出两家客流量相近，可见客流量并不是主要因素；进而，客单价决定于品单价和客品数，通过数据看出两家的品单价相近，差异就在于客品数；客品数的增长有两个来源，一是关联销售，二是疗程售药，这时C店店长恍然大悟，原来是自己在接待顾客时总会多说一句“您可以多买一盒，按疗程服用效果更好”。店长如此做店员们也效仿，进而使得C店销售总是高出D店30%。如果挖掘到了C店店长的经验所在，那么就可以迅速在全公司推广，提升全员销售。 表三：某门店2006年和2007年各个月份客流量的同比情况 
坏的异常则是提醒我们及时发现问题，如果再加以及时沟通，那就可以尽早扭转局面。如表三，2007年的客流曲线（蓝色）从3月份开始明显低于2006年同期（黑色），而影响客流的因素有很多，这就需要门管部及时和店长交流，探究清楚究竟是高毛伤客还是员工矛盾或者其他。 |
