【瑞商语录】
企业惟一的目标就是为顾客创造价值，然后再赚取相应的利润，顾客是企业的资产，只有拥有更多的顾客，了解他们，满足他们的需要，顾客才会贡献出终身价值，企业才能持续快速发展。然而拦截是目前导致客流下降的重要原因。因此解决品牌拦截问题需从进货、陈列、导购三个阶段同时出手，任一环节出现问题，均可导致全局的败迹。 诚然，品牌药回归的趋势已成为众多连锁药店从业者的共识，但药品经营高毛利时代的固有思维犹存，上至高层过分倚重高毛产品所产生的盈利，下至员工受制于绩效考核目标，因此，虽然品牌药回归的口号已经叫响，但真正敢于乃至乐于付诸实践者却寥寥，品牌拦截的现象在终端药店的经营实践中依然存在且根深蒂固。 河北新兴药房正是在如此背景之下果敢地迈出了走向品牌化路线的第一步，自1月8日实行以来已逾半年的实践彰显出改革的成效，同时也证实了改革的难度，毕竟从一种经营模式跃至另一种经营模式，依靠的不单是观念的大胆革新，更须有一整套完备的流程以保障过渡的通畅。简言之，品牌药革命是一项系统工程，欲真正解决进货、陈列、导购这三个阶段中的品牌拦截问题，各个职能部门之间须密切配合，犹如螺丝入扣，任一环节出现微小的瑕疵，均可导致全局的失败。 采购：为品牌药放行 新兴药房原本也是一家主打高毛产品的企业，在实行品牌化路线后，长期遗留的采购端拦截问题须首先面对和解决。 据新兴药房进货部负责人梁林涛介绍，新兴药房与与品牌厂家的首次深度合作始于2009年年中，全面合作则以今年1月8日为节点。在当日的新兴药房成立十五周年庆典上，新兴药房与石药中诺、石药欧意、仁和药业等10家企业现场签订了战略合作协议，截至目前，已与新兴药房签订该项协议的品牌企业达到了88家。围绕品牌战略协议，作为直接责任部门的进货部，其工作重心相应地进行了调整，具体体现在进货和退货两端。 在进货方面，新兴药房与品牌药合作的途径有两条：一是与品牌厂家签订战略合作协议，全面引进该厂家的各类品种，厂家则以直供方式向新兴药房提供产品；二是通过传统商业渠道引进品牌药品。其中，针对战略合作伙伴，新兴药房进货部有针对性地制定了一系列措施： 其一，围绕品牌药品制定了年度采购计划——总体采购金额突破3.5亿元，其中品牌药占据2/3以上的比例，并实现：（1）打造10家销售突破1000万元的VIP供应商；（2）打造100家销售突破200万元的VIP供应商；（3）打造100家毛利突破100万元的VIP供应商；（4）打造100个销售突破100万元的单品种。梁林涛表示，VIP供应商势必会与88家战略合作伙伴产生大规模的重合，而目标单品则全部会在核心品种中产生，且大多为品牌药品。 其二，年初有针对性地制定了“VIP供应商六优先”政策，即（1）优先打流向，随时查库、查销售；（2）优先选择最好的陈列位；（3）优先选择最好的广告位，价格优惠50%（据新兴药房董事长郭生荣介绍，在实际操作过程中，广告位并没有向供应商收取任何费用）；（4）优先搞促销活动；（5）优先引进新品种；（6）优先按账期付款。梁林涛表示，新兴药房会向战略合作伙伴提供后台数据库的登录密码，后者可依此随时查询其直供产品的销售和库存情况。另外，在新品种引进方面，不同于以往优先考虑扣率等因素，而是首先查看是否为品牌药品，现在每月引进的新品种中有2/3以上是品牌药，与厂商磋商后会以“重点产品”的形式制定具体的促销方案，由营运督导负责检查促销方案在门店的执行情况；同时，对于门店关于新品方面的需要，进货部会在48小时内进行有效回复，且月底会就引进品种、价格波动、销售情况等作出工作总结，并随时在各门店进行贴报。 其三，战略合作由于指向的都是核心商品，涉及到断货等情形，所以对采购员的自身素质提出了更高的要求，故进货部指任专人负责与品牌厂家进行具体的接洽事宜，并设置了独立的“大区经理接待处”。据了解，自开展全面合作以来，前来新兴药房的品牌厂家代表较之前明显增加，一则实地了解产品销售情况，二则根据各门店（尤其是距离任务目标有一定差距的门店）的情况主动向厂家争取一定的政策支持。谈及厂家的支持政策，梁林涛表示主要有以下几点：（1）提供维价保障；（2）年终返点；（3）促销活动中给予一定的物料及政策支持；（4）组织员工进行一些拓展活动，尤其是培训活动；（5）提供特供商品，如消渴丸、闪亮滴眼液、优卡丹、妇炎洁等今年均有大规格产品供应。 随着品牌药品的不断引进，一些既有品种也会有所淘汰。梁林涛表示，淘汰品种由进货部负责统计和清理，虽然品种淘汰是日常工作内容，但淘汰品种的内容却发生了变化，一方面总的原则是用品牌药代替非品牌药，基本遵循1：1的比例，另一方面虽仍以销售情况作为考量指标，但陈列的变革直接影响到了部分品种的表现。相应地，进货部的职能也发生了较大的变化，退货能力成为考核员工素质的一项极为重要的指标。新兴药房董事长郭生荣表示，和瑞商网合作以来进行了6次调整，淘汰了约200多个品种，目前品种已经基本固定，“下架才能挣钱，目前个人代理的品种基本都没有了，而OEM一个都没有，以后也不会做。” 陈列：为自己加分 郭生荣称新兴药房此次变革为“陈列大革命”，足见其对于陈列的重视。新兴药房施行此次变革的直接诱因便是客单数的大幅下滑，因此对解决这一问题的最直接途径——陈列，可谓做足了功课。 首先，商品部依据合作伙伴瑞商网提供的监控数据以及既往的销售数据进行缜密分析后，遵循二八原则（即20%的商品产生80%的销售毛利）对全部商品进行了遴选，最终选择销售数量、销售价格、销售毛利及客单数四个指标综合排名前20%的商品作为核心品种（目前核心品种数为906种，占商品总数的比例约为18%，占全部商品毛利的比例约为62%）进行重点推广。商品部负责人张颖表示，虽然上述指标并没有提及“品牌”二字，但量化的指标实际上却是大都指向了品牌药品，因此核心品种中品牌药品占据了绝大的比例，而且在先后4次的调整过程中品牌药品的数量和比例在逐步增加；同时考虑价格带等其他方面的需求，其中还包含大量的竞销品种。 有了产品结构规划，“陈列革命”率先在新兴药房十店进行试点——将核心品种摆放于门店的黄金位置，即货架的第五、六、七层和柜台的首层（注：新兴药房门店大都采取闭柜销售），试运营行后发现收效良好，客单数显著提高，平均增幅在20%以上。 营运督导以新兴药房十店的陈列方式作为样板分别登记成为柜谱和架谱，细化至每一层由左至右的具体品种，然后下发至各门店具体执行。“之所以细化到这种程度，也是吸取了首次调整失败的教训，第一次调整只落实到每一层而没有落实到每一个位置，结果并不理想。”营运部负责人蒋继红表示。 为保障“陈列革命”的顺利实施，新兴药房针对核心品种制定了铺货率、动销率和缺货率的考核指标，要求各门店核心品种铺货率必须达到100%，缺货率不得高于1%，动销率不得低于80%，5名营运督导亲自到各门店依据图谱逐项检查，并在每周的店长协调会上进行点评，同时会定期向各门店下发总体排名情况。 郭生荣表示，尽管开始时有来自店长及员工层面的阻力，但经过多次的动员以及营运督导的检查、帮助，多数门店都能够按照总部的要求完成上述指标，但外埠门店的执行情况欠佳，“核心品种铺货率要求100%，动销率不低于80%，结果铺货率最好的是70%，动销率不超过50%，所以必须加强总部管理的深度和力度。”郭生荣表示，“现在北京、沧州、张家口都在开展陈列革命，以前没有布货，‘需要的时候再说’，这就失去了跨区域连锁的意义。这些都是我们的失误，流血掉肉的教训。”针对外埠公司的情况，新兴药房要求各区域有专门负责人员与营运部进行对接。 导购：专业化先行 如果说解决了采购拦截与陈列拦截是完成了前期的传递，突破导购拦截则是实现品牌战略的“临门一脚”。郭生荣坦陈，虽然新兴药房的客单数总体呈现出上升的趋势，但部分门店的客单数仍然在下滑。会议讨论发现，问题并不是出在陈列环节，而是出在导购环节。店员担心自身收入的下降，依然存在从高毛品种向品牌药以及从高价格带向低价格带拦截的现象。为此，新兴药房相继出台了数项措施以保证导购拦截阶段变革的顺通。 其一，新兴药房培训部针对品牌战略加强了员工素质的专业培训，从根本上提高员工的销售能力，打消员工关于收入方面的担忧。 首先，针对品牌药品设计一句话营销话术，令员工能够利用凝炼的语言清晰地向顾客推介品牌药物，同时辅以“嘴巴动起来”行动，即要求每名员工（从营业员到收银员各个环节）不断向顾客传递相关促销产品信息，从而从提升品牌药的销售数量。据郭生荣介绍，为保证“嘴巴动起来”行动能够真正落实，除总部在店长层面予以动员外，营运督导还会亲自到各门店进行实地检查，检查的内容包括员工的执行情况以及交班本的记录情况，一旦有执行不力情况，则有相应的跟进处罚措施。 其次，针对适销品牌药设计了相应地关联销售方案，&ldquo |
