【瑞商语录】
当陈列的“革命”风暴开始席卷医药零售行业，引发经营模式的震动，品牌药走到了前台，发挥出强力的吸客作用，带动销售额、客单价、销售毛利的显著提升，并带来的持续影响，让企业步入更为良性、健康的成长阶段。革命始于“新兴”，它的模式转变，高效执行，点评特色都值得其他医药同仁借鉴学习。 半年时间，石家庄新兴药房大变样。 “现在新兴药房60%~70%的毛利额来自品牌药。”董事长郭生荣道出了变化所在。 品牌药如何从“鸡肋”变成“香饽饽”，需要方法、技术，更需要勇气。 新兴药房向品牌药开放货架的黄金位置，将货架的567层、柜台首层等最醒目位置，用于陈列以品牌药为主的核心品种。这一做法使得品牌药走到了聚光灯下，这次转变在公司内部被称为“陈列大革命”。 “陈列大革命”直观上是门店的改变，实际上变革涉及全公司，影响了采购、运营、培训、配送等几大核心部门，堪称系统性变革。系统性的调整也反映了新兴药房正在经历盈利模式的转型，更是经营理念的嬗变。 从数据反映来看，新兴药房的调整获得了阶段性成功，客流量显著回升，销售额、销售毛利、毛利率、客单价等各项指标也出现了提升，这意味着，新兴药房藉此步入了更为良性、健康的成长阶段。 
门管二期花絮：汇百家之言 新兴药房“不是一个人在战斗”。安徽丰原、山西万民、张家口德仁堂、威海燕喜堂、济南漱玉平民等企业，都在以陈列调整为主要方式、进行品牌药的新经营模式探索。收悉这一讯号的部分品牌工业，也认识到其与二线品种合作的不同层次意义，从而给予支持，并主动向更多终端传达此类合作需求。 这个过程中，观念的转变是最难的，转变观念意味着放弃旧模式，意味着可能伤筋动骨、流血掉肉，如此可称“革命”。不只是“陈列革命”，而是企业的革命、新兴革命。 客流下降是“陈列大革命”的起因，但“革命”的结果几乎影响了企业所有环节。 新兴药房以独特的会员行销模式著称于业内，其成长之迅猛更令人侧目，顾客忠诚度高、单店产出大、员工执行力强……可以说，新兴药房具备了成长为大企业的诸多条件，在这样的成长态势下，调整需要更多勇气。 当“陈列大革命”要求赋予品牌药更重要的经营地位时，遭遇到了旧模式的阻力。“革命”的过程，充满了新旧两种观念的冲突。 “引爆”下的隐忧 
门管二期花絮：瑞商特色—“保姆式服务” 新兴药房会员日“引爆”的销售奇迹，掩盖了一些问题，意识到这些问题来自一个契机。 2010年底，瑞商网总经理保文观察新兴药房的经营数据时发现，不少销售大店的客流量出现了严重下降，下降主要来自儿科、外用药、妇科、眼科等品类。听闻这一情况后，郭生荣迅速召集高管，连续召开了两次客流下降分析会。结果发现，不仅小品类的顾客正在流失，年轻顾客和品牌药的客流也出现了严重下降。 新兴药房据此做出了分析报告：客流下降较多的品类——心脑血管、糖尿病、妇科、儿科、五官科、外用，年龄——中青年为主，价格带——低价格为主；原因则是严重的拦截现象：高毛利品种对品牌药的拦截、高价格带品种对低价品种的拦截；拦截发生在三个环节：采购拦截、陈列拦截和导购拦截。 郭生荣对此的反思是：“我们的会员日很火爆，但会员日吸引来的都是40岁以上的顾客，年轻人即使再有好处也不愿意排队，再火爆也不会来，因为没有品牌药。而且年轻顾客往往扭头就走，根本来不及沟通。” 而在对最早的一批会员进行年龄结构的分析时发现，中青年会员占据了20%——这与直觉大相径庭，损失的客流也正是此类顾客。“损失掉年轻人的后果不堪设想，他们都是未来的潜在顾客。” 更有一件事情对郭生荣触动很大：“我看到有个店员拼命给顾客推荐高毛利的健胃消食片，给家人买时却只买江中牌，被我看到后还觉得很难为情。” “我感觉到，这样做企业很危险。”郭生荣决心改变这一状况，“陈列大革命”由此发生。 陈列革命 
门管二期花絮：专注与微笑是最动人的风景 “白云山牌复方丹参片，放在货架第几层、第几个位置，都是固定的。”郭生荣说，这叫“架谱”，此外还有柜台的“柜谱”，以及“店谱”，每个门店核心品种的摆放都完全一致。“店谱”的原则是，货架的567层、柜台首层等最显眼的位置，用于陈列核心品种。（核心品种考量销售数量、销售金额、销售毛利、客流量等四个指标，各占25%权重，计算得出综合排名指数，排名前20%的商品进入核心品种。郭生荣所说的为新兴药房带来60%~70%毛利额的商品，其实是核心品种，但通常品牌药能达到上述要求，所以多能入选，如第三次调整时的870个核心品种中有550个品牌药，占到了63%。现在新兴药房的核心品种数量已达到906个。） 截至7月份，“陈列大革命”共经历了四次调整：第一次调整时商品陈列并没有落实到每个位置，而只是规定到了每层；第二次细化到具体位置，制定了图谱；第三、第四次则是品种的微调。在经过先后四次调整及随后的强化检查跟进后，现在“三谱”已基本固定，它们指向一个共同目的：不仅要把品牌药拿出来，还要摆放到最好位置，让顾客一眼就能看见。 “之所以要制定详细的陈列图谱，一是让顾客感觉各个门店之间的陈列是一致的，二是如果在门店之间进行人员调济，员工适应起来较快，不会影响到日常工作。”负责营运的副总经理蒋继红说道。 图谱通过样板店制订。总部楼下的十店被作为样板店，所有营运督导亲自参战，把核心品种落实到指定位置后，再进行图谱登记、打印出电子版，之后把图谱统一下发给各门店参照落实。该阶段，营运督导巡店时，以检查为第一职能，查看核心品种的陈列是否已经落实到位。除了“三谱”外，检查内容还包括经营数据：新兴药房针对核心品种制定了几项指标，如铺货率100%、缺货率不能超过1%、动销率80%以上，所有门店必须参照执行。
“现在陈列革命基本告一段落，认识上已经高度一致了。”郭生荣如此评价。
这个评价来得有些艰难。 两次动员令 “第一次动员后，一转店发现根本都没动。”郭生荣说。 新兴药房是一家擅于动员、行动力极强的企业，然而这一次为推动“陈列大革命”而发出“动员令”时，效果却差强人意。 动员令是在样板店出来后发布的。郭生荣在每周例行的店长协调会上进行宣讲，并在内网发布了红头文件，一周后下店检查时却发现，无论店长还是店员，都在反抗这一政策——店长担心毛利下降，店员担心收入减少。 “员工觉得既有品种很好卖而且已经形成习惯，但是品牌药品进入以后，推荐的过程中就要面对扭转的过程和不断习惯的过程。”蒋继红回顾说，一些小厂家更是抱怨连连，卖得很好的产品说下架就下架了。 郭生荣迅速召开了第二次店长动员会议，豪言“革命就是搞死一个、诞生一个”，强令将原由高毛品种占据的黄金位置让给品牌药，同时加强督导对“三谱”的检查，要求店长必须对所有员工指示到位、将所有产品陈列到位。 观念的转变是艰难的。通过总部的不断灌输，门店逐渐接受这一方案，而更重要的原因是销售情况发生了良性变化。“最显著的变化是客单数增加了20%几。”郭生荣说，有了客单数才能充分展开营销、服务才能落地，“提高客单价、组合营销、服务专业化等，都是以客单数为基础。” 据一些店长的说法，顾客开始反映新兴药房品种全、价格低，这种印象是由品牌药和低价品种的陈列变化带来的，事实上门店的品种数量反而有所下降，只是< |
