【瑞商语录】
    继任管理是指企业未雨绸缪地对于管理岗位进行后继人员的观察、挖掘、培养的管理过程。其目标是让企业的重要岗位可以有持续的人才供应。当继任管理项目实施后，企业高层关注的重点将集中在项目的运作效果以及对此项目的投资回报率上，因此对继任管理项目进行评估至关重要。

    继任管理不是寻找现有领导的复制品，而是寻找在个人理念上和企业战略相契合，高度认同企业文化，有创新潜能，有可能给企业带来飞跃的人员。

    有调查显示国外企业有近80%都在开展继任管理工作，而这一比例在国内要低几倍，所以很多企业还不了解继任管理的实质和正确的操作流程，容易陷入以下几大误区。

    误区1：认为继任管理只是人力部门的职责。

    继任管理是管理层选择后继人选的管理过程，各个重要岗位都需要理出清晰的继任脉络，现任者对自己岗位需要何种人才才能正常运转是最能做到心中有数的，所以把继任管理简单地推到人力资源部门显然是不可取的。继任管理需要董事会、CEO、人力部门共同组成评估小组，对可能成为候选的员工进行合理的评估。

    误区2：认准从企业内部培养管理人才的机制，绝不请“外援|”。

    强势的领导可能会使下属产生表面上的高度认同， 尤其对于一些健康运行多年的企业，这种现象就更为普遍。

    身边的员工都是多年的追随者，对企业的忠诚度以及对企业发展愿景的了解程度非常高，在决策时，非常容易达成一致意见，在反对声音缺失的地方有可能会盲目认为现有战略十分符合企业发展。而实际上，异口同声并不是很好的现象，一脉相承的继任者可能缺少创新能力。

    所以，请外脑的做法也不能完全被抛弃。外来的新鲜血液可能会促进企业进行战略调整，有效避免战略假设失效。

    误区3：一定要选择与前任性格相近的接班人。

    继任者需要和前任在经营本企业方面的价值观相近，经营管理理念互相认同，并且能够深深地融入到企业文化当中，但是这些都与性格无关。两代领导者之间性格的差异反而对企业是有利的。资料称，研究继任管理的欧美学者发现，继任者与前任的领导风格差异是企业能够获得长久发展的最为关键的因素。

    误区4：将继任管理与人力层面上的危机管理混为一谈。

    重要岗位突然出现空缺，这时公司启动的将是危机管理机制，并未继任管理。继任管理一定是未雨绸缪的。

    在企业人员很稳定，运营很健康的时候，才最有可能做好继任管理。团队的配合和企业战略部署的稳定对继任管理的实施都是有帮助的。

    误区5：只对竞聘成功的储备人员进行继任培养。

    很多企业都有内部竞聘制度，但是储备人员的数量很多时候并不是根据实际岗位需求和数据分析得出，而是凭借某领导或人力资源部门的“臆断”，例如“2011年培养100名”这类的计划经常出现。

    这样做的弊端在于，一方面通过竞聘脱颖而出的员工与继任管理寻找的接班人可能出现错位，竞聘成功者很可能集中在销售业绩好、冲在一线的人群中，对于在基础工作上努力、着眼于企业长久战略发展的一些人员可能会有所忽视，造成继任管理的视野狭窄，难以发现真正的接班人。

    另一方面，有限的竞聘名额对员工的积极性实际上是有损伤的。而且，新进员工有可能因为资历等原因而被连续几年排除在外。

    误区6：继任工作在继任者就任后即停止。

    对继任者的培养和帮扶是持续性的，包括就任后对团队的协调工作以及一些资源上的重整。