连锁企业想要发展，要成功，离不开两个层面——战略和运营。 就运营层面，需要考虑四个模式：商业模式、赢利模式、运营模式与管控模式。药店的商业模式是搭建一个规模化的终端网络平台，为顾客提供专业化的医药产品及专业的咨询服务，为顾客创造增值的服务，同时为供应商伙伴创造价值；作为供应链里的一个环节，我们靠终端顾客与供应商，实现价值。采取怎样的赢利模式则要看企业定位与竞争优势。运营模式中，标准化的作业体系、客户导向的服务体系与快速高效的供应链体系，是药店形成统一的经营管理模式的保证。管控模式有不同的模式，不少企业也正在探索，国大药房曾用过“矩阵式管控”。 在四大模式下，各种实战运营如何操作呢？运营好导师为您抛砖引玉： 围绕门店服务的考核系统 在以往的考核中我们都是非常重视经营指标的考核，往往容易忽视服务质量的考核。其实，门店服务质量考核比经营指标更重要！没有优异的服务质量，不可能带来长久经济效益。服务质量带来的是社会效益、品牌效益和持续性的经济效益。 一般说来，围绕门店服务质量的考核系统有：社区公益活动考核、市场调查工作考核 、门店工作督导考核和客户满意度指标考核等四大系统。 从客户满意度指标考核来说，是完全站在顾客的立场，以尽最大能力满足顾客功能和情感需求。门店顾客满意考核中为了遵循公正公平公开的准则，必须坚持三大原则，一是充分发挥“第三方神秘顾客”的独立考核原则；二是充分发挥“第三方直接随机访问顾客调查”；三是公司考核部门实行“独立”工作，直接对总经理负责。客户服务满意度考核是一个系统工程，公司制定具体的考核办法和细则。明确规定其组织职责、奖惩制度和改进方法等。 考核内容一般涉及三大方面：一是顾客满意度调查，安排第三方专人负责就顾客最关心的诸如：商品价格、品种齐全、药品疗效、商品质量、购物环境和专业服务等问题进行统一口径的访问调查。二是服务质量情景调查：第三方神秘顾客随时随地随机就药店商品质量、服务质量和购物环境等方面进行调查。三是门店顾客投诉体系的建立。 其考核结果不但要作为对门店的重要考核指标，还要运用科学地分析方法对指标进行客观分析和运用，指导门店不断改进客户服务质量。客户服务满意度考核应和门店员工的绩效工资挂钩，否则不会引起员工和骨干的重视，而流于形式主义。 认清你的兵 连锁药店快速发展，缺人才，更缺人才甄别的方法。如果抛开空降兵的问题不谈，单讲从企业内部培养人才的问题，那么首先，管理层必须了解自己店员的实力和潜力，了解的途径有两个：一是陈述和转述，这包括在内部竞聘中店员自己的陈述和日常会议中店长对店员的评价等；二是通过数据，直接坐在电脑前看到店员的销售能力和应变能力。 不难理解，每个店员都有自己擅长销售的品类，但这些不能凭自身感觉或者店长的感觉去臆断，需要用真实的数据来展现。 
图1：客流量维度下各店员对于不同品类的销售表现排名 图1就是选取了某公司21店的十一名店员2006年某月的数据样本，在客流量维度下，对其在心脑血管、儿科用药、感冒用药和妇科用药的销售表现进行了排名，从图中可以看到，店员刘阳鑫在感冒用药和妇科用药方面都是排名第一，儿科用药排名第二，但是心脑血管类排名第五，这说明心脑血管类用药就是她的相对短板。对于某品类销售技能不足或者专业知识欠缺的员工，可以进行有针对性的培训，这样的培训范围小、费用低，达到的效果也比全员培训要好。 而每个品类里的前两名可以说是本品类的销售能手，这样的店员可以在新店或者某品类经营不善的门店中充当短时期的领跑者。领跑者很多时候可以带动整个团队的速度。另外，让销售能手们在企业内部做经验分享也是很多连锁的惯用做法。 在排班和不同店面间调整岗位的时候，进行店员的品类技能分析也很重要。据张家口德仁堂总经理赵秀琴介绍，排班时要适当考虑员工的擅长领域，不能出现某个下午班心脑血管或者器械类的空档，同理，门店间的调动也要注意熟手和生手的平衡。 另外，据介绍，客流量和工作量有直接的对应关系，所以对于门店内岗位数的确定，就要结合营业面积从人均客流量的数据上去考量。 破解销量提升瓶颈 许多连锁药店无论是日销售额还是客流量都领先于周边门店，经营者对此也颇为满意。但看似不俗的业绩背后，是否还有提升空间？门店又将如何提升呢？
瑞商网总经理保文认为，只有明白了真正的消费者是谁，才能够更有针对性的实施营销策略。“药店除了市场份额的考虑，更应该关注顾客保持率以及顾客份额等指标，通过数据让企业了解到，产生最大盈利的是哪些顾客，带来可观利润并且有可能成为公司最大利润来源的是哪部分顾客，以及目前能够带来利润、但正在失去价值的又是哪些顾客。” 连锁药店对顾客的抢夺已经到了白热化的程度，我们每天都在商圈上挖掘会员，那么门店是否真的了解顾客是谁？根据“目视顾客分析法”可以将定期收集的数据导入分析系统。 
表1：了解主要顾客构成表 以某社区医保定点药店2009年某季度客流数据统计为例（表一），该药店管理者一直认为主流客群是中老年顾客，但是从实际数据分析来看，其店销售贡献最大的客群依次为：中等收入的中年女性、中等收入的中年男性和中等收入青年女性，也就是说中青年—中收入—男女群体才是真正的销售贡献顾客，与之前管理者认为的顾客类型出现了差异。 通过周期性收集的顾客信息分析系统将客群细分为：性别—男女，收入情况—高中低，年龄层次—青年、中年、老年，然后根据客流量占比来分析经常光顾门店的顾客类型。很显然，根据客流占比排名，中年—中收入—女性为首位，约为19.58%；其次是中年—中收入—男性，约为18.69%；排名第三和第四的分别是青年—中收入—女性和男性，所占比例分别为15.9%和12.57%。 那么，经常光顾门店的顾客是不是对门店贡献就最大呢？从下面这张表中，我们可以清晰的看到药店的核心顾客是谁。（见表二） 
表二：了解核心顾客构成表 同理，还是这家门店同期数据，把实收金额、配销毛利率、客单价、平均客单价导入药店经营数据分析系统发现，表一中客流占比排名前四位的顾客对门店的贡献不是最大的。而通过配销毛利率，排名第1的是老年—高收入—女性，排名第2的是老年—高收入—男性。从对门店的贡献上看得出一个结论：频繁进店的顾客带来了客流，但没带来利润，所以要学会用数据分析的思路了解药店的顾客、找准核心顾客、了解消费者，才能顺理成章地将营销策略转化成药店利润的来源。 编辑小结 门店运营是一个不断标准化的过程，通过学习与实战操作，使流程的各个环节衔接得更流畅，使流程中的不同部门配合得更加默契。无论是服务，还是团队，或是对顾客的认识，都领先于竞争对手，形成独特的核心竞争力。如果再形成文字，通过培训的方式，让他们变成一个个魔法棒，将我们的团队指导成将兵强将，为企业会创造无穷的财富。本周资讯将围绕门店运营展开，包括督导、陈列、服务，敬请大家期待。 （未完，待续……） |
