市场环境是多变的，充满不确定性，往往呈现出夏天井喷、冬天雪崩的两极环境，企业战略要在绝对的变化和相对的稳定中，具有适应性。因此未来的企业战略谋求的是“形小神大”，使自己的规模尽可能保持高度的灵活性。 
“形小神大”谋求企业借用、运用、创造社会资源的综合能力最大化，从以往只能通过竞争才能获得理想市场份额和利润，面临四面楚歌的竞争格局；到不再是单纯的企业个体之间的竞争，而是企业整合各种资源后的综合资源体之间的竞争。通过“打造自身核心体、优化生态体、吸纳融资体、争取联盟体、顺应环境体”，建立“远交近攻”的理想竞争格局，即针对不同的矛盾主体采取不同的策略，联合利益分享者来共同打击利益争夺者。 三分靠企业家、七分靠团队合作精神；三分打造核心体、七分打造联盟体；三分靠竞争、七分靠合作——企业战略强调“借势”，不但要通过培育核心竞争力的不易替代性来建立绝对竞争优势，也要通过培育资源整合能力的不易复制性来建立相对竞争优势。 企业发展战略，不但要知己知彼，还要达到预知层面。首先对自身发展模式，资源承载能力自知，包括存在模式、竞争模式、盈利模式和投资模式，考虑市场规模，通过合理瘦身保持最佳经营状态；知彼就要对市场总需求明确，了解外部竞争企业，及上下游企业和金融资体，其模式是“化零为整”，最大限度地整合社会各方面的资源，主导市场竞争的潮流；最后是预知层面，关心市场全方位的动态变化，通过对各经济圈的系统战略认知，形成对未来发展的战略预知能力，最终达到“拨开云雾见天日”的战略预期效果。 随着竞争的加剧，一线城市，省地级城市市场容量达到饱合，再加上日益上涨的房租成本，众多连锁企业已经把战略下县下乡，作为一段时期内发展目标。虽然人口密度不如地级城市和省会城市，但是县城辐射周边乡镇和农村，总体人口数量可观。据统计，截止到2009年12月31日，全国县级行政单位共有2001个，拥有全国超过70%的人口和50%的经济总量。 
如果布点合理，营销得当，那么在县城盈利很轻松。像发展迅猛的广东大参林在县级市场的门店已超过总门店数的40%；沧州狮城百姓大药房已有十几家县城（县级市）门店，而今年县城拓展计划中未开业的还有7家；济宁新华鲁抗属于开拓县级市场较早的，已经有近50家县城药店(占总门店数近一半)…… 当然，向县城转移过程中，也并非一马平川，初进入市场的消费习惯摸索过程、商圈经营的深入、价格敏感度的测试、管理人员的取得与派驻以及面对真正的竞争者——基层医疗机构的价格优势、服务优势，导致获利率降低的商品结构调整，都是相对严峻的课题。还有地方保护，县级药监局不批新店或者新店难以获批医保，甚至有的县只允许国有企业开新店。 既然有机遇也有困难，那么在拓展区域的选择上就更应该慎重。首先，难以处理地政关系或者地方保护严重的地区应该排除在外；其次，距离总部太远、配送成本高的地区要谨慎开店；第三，首选经济较发达地区试点，成功后再逐步向其他地区渗透；第四，选择品牌力影响大的区域。以威海燕喜堂为例，它在县级市场有约30家门店，包括去年收购的烟台地区海洋县的12家门店。威海所辖的文登等三个县市的门店盈利水平很高，但是可能由于燕喜堂的品牌影响力在烟台地区不够显著，所以海洋县的这12家门店的经营状况还不是很理想。 企业在进入县级市场前，应根据当地民众的消费特点和药店的竞争水平制定相应的攻城策略：首先，大胆选址，一般在大型商场出口或医院门口；其次，全方位宣传，开业时基本可以进行DM单全城覆盖；精简而大类齐全的商品结构，连锁企业的优势就显示出来了；再次，外派企业优秀的店长去坐镇，用本土化的店员避免水土不服；最后，举行实惠、高频的会员活动，并且做好服务延伸，争取顾客的忠诚度。 农村药店市场也是一片新天地，像天顺医药现有“天顺大药房”52家，其中农村药店35家，约8160万元零售业务中，农村药店年销售约6000万元，占73.5%。从基层突破，开辟农村药店市场具体的发展策略，就不在此掇述了。 未来的企业将面临三个关键点，一是资源控制能力的竞争，二是资源整合能力的竞争，三是对市场机会认知能力的竞争。通过实施“预知战略”来驾驭市场变化，将是未来企业战略的最高境界。制定战略规划后，要资源整合，谋定而后动，借势而为，在县城与乡村市场也能开拓出新天地。 |
