【瑞商语录】
    随着企业发展进程的不同，轮岗方式开始变得更为多样化。什么样的方式既能规避轮岗带来的风险，又能保证轮岗的成功率呢？什么样的职位适合轮岗，利于培养出复合型人才，要优先考虑；什么样的职位，不建议进行轮岗？轮岗时要把握整体原则：目的明确，因岗而异，因人而异。
    
    “通过内部提拔培养，目前公司有四位运营老总在进行轮岗交流后履新，近几年共有7、8位公司中高管通过轮岗后快速晋升。”湖南益丰大药房人力资源总监曾明慧如此介绍。

    轮岗制度在现代企业中早已被广泛运用, 尤以一些大中型公司实行轮岗制度最为普遍，在药品零售行业人力资源管理较为领先的广东大参林连锁药店有限公司，更是将轮岗作为地区经理、片区主任晋升前的硬性指标。

    那么，哪些企业、岗位适合轮岗？什么样的方式既能规避轮岗带来的风险，又能保证轮岗的成功率呢？

    轮岗的目的

    实际上，放眼国内外企业，随着企业的发展进程的不同，轮岗方式开始变得更为多样化。在日资的大中型企业中轮岗早已盛行，从副课长开始的管理职务就要实行轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的旨在打造复合型人才。通常情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就回到原来的岗位上。而一些欧美企业则认为轮岗可以强化人的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，为其升职做好准备，故有明文规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任总裁。

    轮岗培训是企业达到高速运转的一种人才培养的有益方式，在销售型企业多见，通常能培养员工工作乐趣、挖掘其潜能、提高员工工作的积极性和岗位替代性、补充知识与经验、增进上下游和周边职能运作的了解、减少部门间因缺乏理解而造成的内耗、增强员工综合技能、实现团队之间的磨合与互补等。轮岗不仅可以使经理人亲身体验其他部门的工作，站在更高更广阔的角度上思考问题，并且形成换位思考理念，最终成为战略性人才，从而培养各部门的协作精神。
 
    在药品零售行业轮岗的目的，一般有三种类型：一是“新人考察测评型”，即通过储备干部的岗位轮换学习，增强对企业的了解，根据其期间的表现进行考察，以确定培养的路径与方式；二是“工作丰富化型”或者“活力激发型”，即对同一岗位任职时间比较长员工的一种工作丰富化安排，帮助其克服惰性，激发活力；三是“复合化人才培养型”，是基于中高层岗位未来职业发展所需要的多岗位技能提升与工作经验丰富化的针对性特别安排，如把销售经理培养成大区总经理，可以提前安排到人力资源、采购、物流、财务、预算与规划等部门进行轮换与学习。

    老百姓大药房董事长谢子龙曾表示，轮岗同时也是控制风险的一种有利方式。通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败，同时预防规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险，也是保护人才的重要方式。

    因岗而异

    对不同层次的岗位来说，轮岗的目的与意义不同，要“谋定后动”，不能“一刀切”。目前，大参林将三个级别的轮岗同时进行，在基层主管和普通员工间进行轮岗，主要目的是工作丰富化，提高周边流程熟悉度，提高部门人员与岗位之间的互相替换性与替补性，并带有一种培训性质。

    而中层的轮岗，主要是为了提升其综合管理能力或者规避风险，先把他的副职和部属培养好，在确保部门与岗位工作连续性的前提下，再进行正职轮换，以确保每个部门的正常运营。

    而高层轮岗，大多是为培养领军者或者复合型高阶人才做准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是培养领导能力和战略能力。

    从岗位轮换的范围来分，又分为部门内横向轮岗型：如招聘经理转培训经理，会计核算经理转税务筹划经理，客户服务专员转岗为销售代表；跨部门快线条轮岗型：如采购经理转营运经理。

    针对不同发展阶段与规模的企业或者子公司的人力资源管控侧重点，可归纳出一个“五力”模型，见图一：

    图一：

（备注：三星代表重要，两星比较重要，一星代表重要性一般）

   因人而异

    适宜轮岗的岗位确定后，哪类人群适宜轮岗呢？最佳者、表现尚可者、业绩不佳者，都应作为轮换的备选对象（见图二）。

    以下四类人员，应在轮岗时优先考虑：l、超编人员优先安排原则；2、岗位任职时间过长原则，特别是重点与关键岗位，如采购、营销、大客户部门的主管或岗位；3、加快潜力人才成长原则；4、解决紧急或稀缺岗位人才需要原则。对于专业化或者对技能要求比较高的岗位，不建议进行岗位轮换，如IT研发、税务筹划、薪资核算；对于关联度比较高的岗位，可以安排岗位轮换，如招聘转培训，药品品类经理转保健品类经理。

    图二：

    追踪轮岗结果

    “企业在尝试轮岗过程中，要杜绝盲目轮岗，在比例上有所控制，要有全面的人才规划，轮岗结束后还要有结论。”曾明慧表示。

    的确，无论是为晋升前的学习型，还是岗位匹配型或工作丰富化/淘汰型为目的轮岗，在实践中都必须重视事后总结,并由HR主持对其进行绩效评估并制定追踪考核制度，包括后续的年度绩效评估。

    2010年，大参林对储备子公司经理的轮岗实践可被看作成功案例：共分4批进行轮岗，每批5人，一共4周，其中采购一周、门管一周、人力和品牌一周、物流和质管一周。轮岗结束后，人力资源部门对每位经理人进行考核，拿出一个地区和一家门店进行现场诊断调研、设计方案、论证答辩。最终发现经过轮岗的经理人，在综合能力提高、人脉拓展、熟悉相关部门流程等方面提升更大。

    目前，大参林已经开始进一步在总部和地区之间、非营运部门的则在总部与分部之间进行轮岗。

    曾明慧表示，近些年来益丰更注重企业中高管岗位的内部提拔，也正因如此，先后晋升的十几名中高管任职前都经过了严格的轮岗实践。

    除了对结果的考核，企业还需要加强轮岗文化建设，这样才能保证员工到各部门工作都能以同样的价值观做事，从而降低企业风险。岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。这样，才不会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。