【断货门】2010年12月，康师傅单方面宣布涨价，未同家乐福协商，家乐福要求分享涨价利润，被康师傅拒绝，此事件被称为“断货门”，至今双方未达成合解，谈判未有实质性进展。 最近，康师傅与家乐福的“断货门”事件被媒体炒得沸沸扬扬，行业潜规则也浮出水面，康师傅的高调反抗，算是零供矛盾积累到一定程度的必然爆发。除了在快速消费品行业营销争斗，在家电行业也是如此，曾经的格力与国美之争就是例子。是否，从此康师傅与家乐福就恩断意绝了吗？笔者觉得它们之间的矛盾并没有那么大，媒体的推波助澜，造成特殊时间话题相对敏感而已。主导权和话语权的争夺，最终还是会在利益的引诱下显得不那么重要。 大家都说“终端为王”。在供应链体系中，上下游之间更如同协作者的关系，现在的零供关系却屡屡发生终端耍大牌的现象。“断货门”事件也使得一向弱势的上游在强势的终端面前也“奋勇”了一把。怪异“工商关系”的愈演愈烈真可谓冰冻三尺非一日之寒，彼此关系改善的“破冰”之举指日可待，但是需要我们的上游和下游彼此付出真诚，迈出跨世纪第一步。 药店成立联盟通过发挥规模优势，提高与厂商的采购议价能力，从而减少采购成本。至今为止9大联盟成立均把联采作为了联盟起点，真可谓是“抱团取暖”。联采时以“大商业”的姿态与厂家谈判，一些中小型工业将削弱自身的话语权，一些缺乏独家品种的普药生产企业，倍感压力。面对越来越强势的终端，要想获得平等的地位，药厂成立联盟必然成为趋势，而且已经出现成功案例。成都某医药零售人士，联合15家药厂结成联盟，并探索出一系列成功模式，比如每个厂家拿出一个品类参与活动，避免内部竞争，用相同品种数量参与活动，对于活动费用进行均摊。药店多元化发展的探索下，众多非药品也成为了药店的供应商，这样跨行业进行联盟，将进一步改变单个行业联盟的弱势地位。一些大的药厂，还可以通过渠道变革，提高渠道运作效率，来对抗药店。 高竞争商业社会，合力出击才能形成最有爆发力、最有力量的组合拳。上下游共同的目标从“消费者”开始。诸多“锐意进取”的企业已经开始从品类管理所倡导的“消费者”研究作为合作的起点。他们把上游工业对消费者广度的研究资源与下游终端对消费者深度的研究资源整合在一起，共同为针对消费者的需求提供解决方案。要想真正的感动上帝，必须从研究消费者的欲望和需要入手，锁定目标消费者是感动“上帝”的第一步。 那么，如何使合作的更精确，发挥出1+1>10的效果呢，这就需要对双方的经营数据进行分析，找出数据异常，经过调查得知真正原因，根据原因双方互动，达到完美的解决效果。 有这样一个例子，一家有100平米的社区店，通过对其的商圈调研发现，该社区有30%的老人，看它们的销售数据发现老人的占比只占12%，分析其原因，发现该店缺乏吸引老年人的活动，曾经有药厂想在药店对老年人做测血压之类的活动，被店长以店小无法开展活动拒绝了，找到原因之后，店长邀请药厂的人员做相关活动，印制DM单发放给老年人，经过两月调整，老年人占比上升到25%。 另外，通过药店数据还可以发现消费者购买习惯与需求，通过药店将需求反馈给厂家，厂家多生产独特差异化的产品，并授权药店进行独家经营，通过新的利益增长点，实现的利润那是相当可观的。 笔者预感，康师傅和家乐福一定会再次相逢，而且，不会太遥远。两家的最终和谈结果肯定是各让一步，然后相互之间“哈哈哈，今天天气真好”，一笑而过。因为，康师傅也罢，家乐福也罢，最终有一个共同的上帝，那就是消费者。继续内斗，不如将产品换包装升级版、面身加鸡蛋更筋斗等，给消费者提供新的利益点，然后通过调整产品终端零售价消化彼此的利益冲突。 供应商和零售商的激烈矛盾，话语权的绝对不均衡，这是个异数。不正常的事情不会长久，上了山顶就会到山背后，矛盾到了极致就会反其道行之。类似事件在中国还会不断出现，直到有一天供应商和零售商的对话地位达到相对均衡。 而中间的死伤者，便是改革的成本。 |
