背景

        药店商品品种较多，如果只是陈列在货架上不动销，不但不能为药店带来效益，反而占用药店的资金及库存。瑞商网认为中西成药的月动销率应维持在80%-85%之间。然而，相当一部分连锁药店的动销率低于80%。当门店动销率不高时，各连锁都是如何做的呢？

 案例一

        A连锁的一家门店动销率长期低迷，区域经理下到门店了解情况。

        店长认为：店员的销售能力不足，直接影响动销。

        店员认为：店长所请的货不适应本门店商圈所覆盖的顾客需求，这才是影响动销的最关键原因。

        就这样双方扯皮很长时间，但都没有真正地思考如何解决门店动销问题。

        因此，动销率低也便成为了门店常态。久而久之，门店业绩低，店长被罚款；店员绩效低，工资少，二者都有了离店的想法……

 案例二

        B连锁近期在发现门店月动销率只有65%，老板及时组织商品部经理、分公司经理、分公司主管针对“如何制定门店动销目标”展开了第一轮讨论：

        商品部经理首先表达：“针对门店动销现状，我们梳理了主要包括库存商品、180天及以上不动销商品、属于180天及以上不动销，门店有库存，但又请了或者进行调拨了的同一商品三大类作为不动销商品，希望各分公司能够重点关注首先表达！”

        分公司主管1：“我们以3个月不动销的单品为基准，进行了店间调剂，刚调过去的商品怎么能马上卖掉呢？”

        商品部经理回应：“如果该品种在甲店是180天不动销，但在乙店不是。这样调到乙店后就不再追为甲店的不动销商品。但是前提是甲店必须将该品种全部调完。”

        总经理：“此次门店动销问题只针对180天不动销商品进行考核，3个月的不动销单品不在考核范围内。”

        商品部经理再次强调：“180天不动销商品主要关注中西成药，其它类别暂不作为重点。”

        分公司经理：“甲店的不动销商品调往乙店，如果乙店没有销售过该商品，就会被当做新品进行动销考核，造成考核矛盾。”

        商品部经理：“这个问题确实存在，需要考虑是否微调新品考核率。”

        分公司经理：“就目前门店180天不动销商品的消化进度来看，在月底全部消化是否可行，建议本月起暂不对新品动销进行考核。”

        分公司主管1：“现在品种增补较多，新品、滞销品都要考核动销，但我们一天只有700多客流，怎样才能达标呢？”

        分公司主管2：“目前公司布置提动销的工作，店长意见较大。他们认为公司有太多考核，一来记不住，二来分不清重点，他们都不知道做什么了。”

        分公司主管3：“建议取消考核新增品种、重点品种等动销，全力消化不动销品种。”

        针对第一轮讨论，商品部经理收集了各个部门意见，很快组织大家进行了第二轮讨论，并在会议上最终统一了动销目标：

        暂停新品动销的考核，全力清理180天不动销商品。

        经过一个月的努力，该连锁全员上阵，在统一目标的基础上，分工协作，数据追踪结果：月动销率提升到了82%。

 小瑞结语

        案例中两家连锁药店面对动销问题，给出的解决方法不同，效果当然也不同。A连锁门店没有目标，在扯皮中越发偏离解决问题的轨道；B连锁职责部门在争执中各抒己见，客观地针对问题指出现实原因并提出解决方案，最终统一并确认了目标。两种管理方式，结果形成鲜明对比，你会偏向哪一种？

        瑞商网在带教连锁的过程中发现，部门间之所以纷争众多，是因为大家只站在自己的角度思考问题，而没有考虑公司整体利益。由于部门间利益纷争是很正常的现象，所以我们在分工和协作中除了要有同理心，更应该考虑公司的整体利益。案例中B连锁的处理方式是非常值得我们借鉴的：当公司整体出现问题时，各部门各抒己见，畅所欲言，但是又能有客观的组织者统一目标，老板更是进一步给出了鲜明的肯定态度。所以瑞商网希望大家可以向B连锁学习，自上而下注重分工协作，而不是拘泥于己利，否则连锁只能是一盘散沙。