“因为发展过快，现在的干部都是拔苗助长，哪里谈的上中长期规划与继任人选？”

    话题刚一抛出，就有业内人士指出了行业缺乏继任管理的现状。

    “一人会、二人备、三四个在排队。”人才的“长板凳”计划在各行各业都大同小异。而对于药品零售连锁行业来说，总体门店数的激增、大型连锁持续的并购与扩张、中小连锁不断的区域拓展，导致了企业来不及把“板凳”做长，突显了中高层管理人才的短缺。

    是否在人才上舍得投入，是否既能够在团队内部发现“潜力股”、又能顺利完成“空降兵”的软着陆，都直接决定着企业战略规划的成败。

高层重视 机制完备

    “很多企业氛围比较紧张，不允许犯错，导致在任者不敢带新人。”四川巴中怡和药房总经理肖斌表示。这种现象实际上是由于企业对后备人员的培养工作没有清晰规划和健全机制而造成的。只有能够接受接班人在学习工程中的失误，才能形成良好的后备机制。

    带教是很多企业的做法。重庆万和药房连锁有限公司人力总监舒安军介绍，“我们根据门店的数量建立人才库，对于通过选拔进入人才库的人员，会对他们进行传、帮、带，帮助他们成长。”

    “舍不得投入也是一个问题。”肖斌指出。有的企业负责人知道梯队建设的重要性，但是没有相应的培训费用、超编人员工资等方面的投入，导致人才储备成了空谈。

    据倍智人才管理咨询有限公司咨询总监沙添的介绍，上市企业一般会有“提名管理委员会”来专门负责高管人员的继任工作，而未上市的比较成熟的企业也会有“执行委员会”等组织来专门负责。这样的组织得以顺利实施项目有三个关键点：首先是高层的重视与投入；之后是直线经理（各条业务线的总监）负责发掘并给出评审意见；而HR负责方法、工具的提供以及整体的项目组织。

    湖南益丰大药房人力总监曾明慧介绍，益丰在中层管理干部的培养方面，采取了“纵横交错”的方式，“各条战线实行总监负责制，各总监都要做后备人员的自我储备，这是纵向；横向上是指各分公司总经理会对其公司所有岗位做后备计划。”

    云南鸿翔一心堂每年会由副总裁以上级别的管理人员拟定一批总监候选人名单，并且制定专项培养计划。常务副总裁赵飙以他的助理为例阐释了一心堂的轮岗计划：在现任岗位之前，这名员工先后经历了物流中心部门经理、分管销售的经理助理、分管采购的副总助理、广西公司行政副总经理等几个职位，而这些职位都是有针对性地对他的短板进行补足和锻炼。

相马加赛马

    “与企业人、职业人、事业人不同，接班人需要集能力与清晰的战略思想于一身。他要很清晰企业未来的发展，而且有能力并且愿意去帮助企业实现目标。”云南健之佳董事长蓝波谈道。

    既然要求如此之高，那么在细化发掘标准的同时，非量化的因素也需要考虑进去。“尽责可能比能力更重要，所以我们需要相马与赛马相结合。”江苏芝林大药房总经理龚云表示。

    对于发现高潜质人才的关注点，肖斌总结了三点：一，注意细节；“这和行业特点有关，就连一次门店促销活动的失利也会和主导领导对细节的关注度不够有关系。”二，是否热爱这个行业；候选者需要有在本行业取得成就的欲望。沙添也提出了类似的称之为“内驱力”的观点——“后备人才应该具有追求卓越的内心潜质，并且情绪成熟度和人际敏感度都要比较高。”三，学习能力。不管是内部培养还是空降，人员的学习、整合能力和适应能力始终是非常重要的。

    另外，继任工作是一项目的性很强的工作，“基本上我们是在为坑找萝卜，所以可以把3d+e+m（职责、绩效、能力+经验+内驱力）这几个人才识别要素根据不同的要求排列组合。”沙添表示。比如，总经理层面的继任者就必须要把e（经验）和m（内驱力）作为权重很高的指标，但是部门经理则更侧重于他的一线业绩——3d的表现。

    “要让员工自己先跑起来，然后再观察。”曾明慧的表述其实就是在谈“赛马”的环节。据介绍，一心堂会通过巡店、优秀员工评选、专业技能竞赛、顾客评价、销售、服务等等多个单项考核指标来发掘人才。赵飙说：“要有多把筛子来筛选员工。”

    在这些从上向下的识别与考核之外，从下向上的通道也至关重要。芝林、益丰等企业都建立了“后备班”、“储干班”等允许有意愿的基层员工主动报名参加的培训平台。

稳健交接VS火线提拔

    “零售行业往往靠经验、摸索和实践，要想前任犯过的错误你不再重犯，那么交接时间就必须长，最好是3-5个月。”肖斌说。

    除了时间以外，交接过程还应注意几点：一是继任者要谦虚、谨慎、诚恳，为避免在岗位上重新摸索一遍，在上任时一定要吸取前任的经验教训；二是公司领导要做好工作，不能让交接的二人之间关系紧张；三是企业要把交接的流程做得很细，在没有高管震动的时候就要未雨绸缪。

    一心堂对继任者会进行短板补足和专项任务的“拔高型训练”，赵飙表示，“有一位副总在继任前没做过采购，那我们在他即将交接前就把他安排到采购的一些基础岗位上，让他熟悉订货等基本工作，以补足短板。”另外，当有一些展会、门店大型营销活动、库存清理、建仓库等等专项任务机会的时候，一心堂会首选锻炼接班人。这些专项任务需要对多部门进行协调，需要的能力往往超过了人员现处岗位的要求，这种“拔高型训练”对未来的顺利交接大有益处。

    这些有长期人才计划、进行了持续培养的继任工作只要高层重视、完善细节，一般不难做到稳健交接，但是随着企业扩张而出现的火线提拔往往让领导们措手不及。

    火线提拔是各行各业中都有的现象，沙添举了这样一个案例，某母婴企业的办事处突然由54个增加到72个，很多毕业仅两年的业务主管被一下提到了办事处经理，“他们的领导力突然被要求到更高的一个阶梯上，这个时候需要为他们制定一个‘90天快速成长’的培养计划。”这个培养计划包括对管理能力（知识技能）、管理动力（内驱力）、管理重心（从仅仅管业务向同时还要管人转变）的培养。

    也就是说，火线提拔不一定是坏事，“商机难得，发展超过了预期也是正常现象。”龚云谈道。在企业整体人才储备机制完善的情况下，有后续培养跟进的火线提拔也是继任管理的重要组成部分。

    连锁药店行业现状对于人才的需求量巨大，培养继承任的工作则显着尤为重要。各企业对于人才培养放法不一，但目的都是为了提升企业人才素质，进而提升企业运营能力！