笔者在之前的文章中曾详细介绍过提升商品力的11个步骤和方法，但从多年带教工作的情况看，有些连锁药店的门店在发挥商品力上出现了一些问题，但根源并不是方法和步骤有误，而是一线的执行力出现了问题。

    比如，有很大一部分店长对于“用数据说话 按流程办事”的工作模式不以为然，发现门店存在问题后，并没有按照既定的整改计划推进。这其中有很多原因，既有来自各个部门协同工作的压力、公司绩效目标考核与门店整改措施相冲突，但最为关键的还是门店的执行层面出了问题，所以无法给运营带来应有的改善，企业自然也就无法提升竞争力。

实际案例效果对比

    笔者在进行数据分析服务带教过程中，经常发现连锁药店存在如下问题：门店的品规不足，或是逐渐减少，或是根本就不够，随之而来的影响是门店客流和销售额的同步下降。（参看图1、2、3）

    图1：某店销售品种数示意（2011.01-2012.07）

    图2：某店客流量示意（2011.01-2012.07）

    图3：某店销售额示意（2011.01-2012.07）

    在没有用数据对门店的运营状况进行分析之前，该店店长甚至公司管理层对于品规减少会带来客流和销售额下滑的情况并没有清晰认识。所以，当笔者把数据真实地摆出来，他们无一不感到震惊——某个简单的经营动作，比如精减品种、集中管理，就会带来客流下滑、销售额下滑等负面影响，往往是他们始料不及的。

    就上面这个案例，当笔者提出整改建议（用公司销售较好的在营品种给门店补充商品）后，同一家企业的两个门店却有不同表现。（参看图4、5）

    图4：A门店补充品种7个月后销售额情况（上升）

    图5：B门店未补充品种7个月后销售额情况（继续下滑）

    差异如此之大，原因何在呢？

    研究发现，症结应归结到本期专栏关注的焦点问题，即执行力方面。

    A门店店长 通过笔者的数据分析指导，按照既定的工作流程，不仅给门店补充了商品，而且还做了新品引进后的教育，同时加强了员工的关联销售培训，为门店之后客流的提升做好了一切准备。结果也正如大家所看到的，是朝着门店所希望的方向良性发展。

    B门店店长 对数据分析的结果持怀疑态度，认为补充商品可能给门店带来滞销或者近效期问题，而且补充的商品以中低价格带商品为主，都是店员不愿意卖的。基于这些担心，店长最后决定，管你怎么分析，我就是不补商品，还按照原来的模式经营。结果可想而知，就是图5所示的客流和销售的持续下滑。

是什么制约执行力？

    之后，笔者和企业做了进一步的沟通和了解，发现问题的根源在于这两家门店的店长：

    A店店长 是刚毕业的护校学生，对门店经营、管理没有任何经验，自身是一张白纸，但是执行力很强，所以对于数据分析找出的问题她十分赞同，并且严格按照要求改进，实践也证明坚决的执行收到了成效。

    B店店长 则是从售货员成长起来的、具有十多年门店管理经验和销售经验的老店长，对于门店运营、管理有自己的理解和方法，所以对门店补充商品考虑得比较多，例如补充产品带来的近效期问题可能会给员工带来罚款等经济损失，又或者可能导致动销率下降、完不成公司的绩效目标等等。正是由于这些“经验店长”所谓的“担忧”，给她们在整改门店的问题上带来不应有的阻碍，换来的是门店经营得不到改善，客流、销售依然下滑。

    眼下连锁药店在执行层面出现问题的主要原因，在于连锁药店传统管理思想的禁锢。一个经验丰富的店长，不敢破旧立新、大刀阔斧的整改，其原因在于旧思想的阻碍，以至于他不敢去尝试新的手段和方法，改善现有的经营状态。在大部分所谓的“经验店长”的臆想当中，门店整改可能会带来不好影响。门店的经营管理得不到改善，企业就不会有发展，一切都会因循守旧地不断重复。

如何提升执行力？

    现在的连锁药店很大一部分处于一种大门店、小管理的模式。在这种模式下，门店的管理大多依赖于店长的能力，公司对于店长的要求很高，但优秀的店长毕竟是少数。一个拥有100家门店的连锁企业，能做到合理请货的店长可能还不到10个，这也就意味着另外90多家门店的商品结构处于不合理的状态。在这种情况下，公司整体的管理水平会被一些店长给拉下来。

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