上接：《如何用数据提升药店执行力（中）》

【瑞商语录】
    前两期，瑞商网总经理保文对执行力弱的成因进行了分析，并提出了系统化的解决方案的第1、2部分，让医药零售同仁找到了改进的方向，并进行有益的尝试。本系列文章最后将介绍系统化的解决方案第3部分：健全的绩效管理体系。正如保总所说，绩效管理体系已经不是一个新鲜的话题了，但是往往有很多企业在这个老话题上问题重重。看保总如何说，敬请期待。

    3.健全的绩效管理体系

    管理手段之二，是建立健全的绩效管理体系。有些企业管理者在这里可能会说：我们早就建立起绩效管理体系了，这不是一个新鲜的话题。

    绩效管理的话题确实不新鲜，然而按我的看法，有很多企业虽说在搞绩效管理，却不健全。或者是缺少绩效管理中的关键环节，或者在各个环节的落实上完全依靠经验，忽略数据支持，因此该环节执行质量不高。更多的情况是两者兼而有之。

    我们先来看看健全的绩效管理体系应该具备的几个关键环节：

    目标制定—目标执行—过程追踪—绩效辅导--成果评价—绩效奖惩

    有些管理人员，比较重视目标制定和结果的考评，大多缺少追踪和辅导环节。这种情况下，管理者和执行者之间，非常容易形成一种对立的关系，而不是相互支持的关系。即前段时间我们一直在讲的“猫鼠关系”和“鱼水关系”的问题。

    这就完全违背了绩效管理的本质特征，将本应是激励系统的绩效管理，变成了一个惩罚系统。再来看看为保证各个环节的执行质量，数据发挥的作用：

    a.目标制定

    我们都知道，按目标管理的基本理论，制定目标是依据SMART原则。

    SMART原则中的一个重要原则是“可达成的目标”。可达成有两层含义，一是不能制定超过目标执行人能力的过高目标；二是不能制定过低的，目标执行人轻易就能完成的目标。

    许多管理人员在制定目标时，依据的是经验和感觉，基本没有数据分析的习惯。在这种情况下，制定“可达成的目标”，会成为一个高难度的问题。而迫于市场竞争的压力，大多数管理人员，更趋向于制定出超过执行人能力的目标来。在这种情况下，在目标制定环节，就使“完不成目标”成为一个必然的结果。

    例如，运营总监马总，在公司召开的数据分析会上，发现一店动销率太高，表明品规不足，因此提出给一店进行商品补充的目标。

    通过数据分析，发现要保证一店月动率在合理的范围，可以给一店补充200个品规；同时依据公司总的在营品种数，尚有1000个在营品种一店没有经营，因此从在营品种中选择200个商品是可性的，而不用通过采购部从外界采购新品。

    这样设定本月目标为：用在营品种给一店补充200个品规。上述设定目标的过程，采用了数据分析的方法，制定了一个“可达成”的精准的目标。

    一个反方向的例子是，某企业2013年销售额比2012年同比增长了8%，结果2014年老板确定的销售额是，老店要在2013年基础上增长30%。老板在给大家公布这个目标时，除了增长目标外，其它什么也都没有讲，让门管部去想办法。这就是一个典型的拍脑袋定目标的案例。

    b. 过程追踪

    数据可以发挥作用的一个重要环节，是目标执行过程的追踪环节。在这个环节，要求管理人员要定期监测目标的完成状态，检查目标完成人的执行过程是否存在问题，便于及时作出反应。例如，目标完成人是否开始工作？执行目标的方案是否有效？岗位之间的对接是否存在问题等等。

    执行力差的组织，大多数都缺少这个环节，因此管理者不能及时发现执行过程中的问题。等到预期的时间消耗完后，才发现诸如“压根就没有做”、“这个方法根本不管用”、“他们不配合我们”等等问题。

    等到这个时候，其实已经晚了，最终结果就是在预期的时间内，目标没有达成，就是“执行力太差”。后面的“绩效辅导”环节，也与过程追踪环节互为因果，因为只有在这个环节发现问题，才谈得上去帮助目标完成人去解决问题，使之能完成绩效目标。管理者在这个环节，可以依据数据分析的方法，快速地发现问题。

    例如，本月月初制定的门店改进目标，是片区经理王经理用公司在营品种，给一店李店长补充200个品规，以弥补一店品规的不足。

    运营总监马总作为管理者，可以按如下的方法，监测追踪这个目标的完成过程：

    马总每隔一周，查看一次一店的库存品种数

    第一种情况是，一店库存品种数增长了100多，则表明补充品种的目标已经达成。

    第二种情况是，一店库存品种没有增长变化，则马总需要判断问题出在什么环节。

    （1）向王经理询问是否将补充商品目录给李店长了；

    （2）向李店长询问是否收到王经理的补充商品目标；

    （3）向李店长询问是否请货；

    （4）查询李店长的请货数据，检查是否按王经理的补货目录要货；

    （5）查询配送数据，检查配送中心是否向一店发货。

    这样，依据数据追踪，可以非常快地定位到一店补充品种目标到了什么环节，问题出在那个地方，这样及时地做出反应：

    •如是王经理尚未给李店长补充商品目录，则催促王经理尽快拟定目录；

    •如是李店长尚未及时请货，则催促尽快请货；

    •如是配送中心缺货，则催促采购部及时解决。

    运营总监马总在这一过程中，很好地行使了自己的监管权利，从而保证一店补货这个目标能够按时完成。

    在绩效目标管理各个阶段，我们可以清楚地看到数据及数据分析在其中发挥的重要作用：

    •拟定目标时，需要将目标量化成可以用数据评价的各种指标，如销售额、毛利额、增长率、达成率、品规数、分类占比等，这也是SMART原则中的一条重要原则。

    拟定目标时，要实现可达成的目标，必须事先经过详尽的数据分析，才可能得出合理的目标。

    •目标执行过程中，需要将执行的成果转化为数据，并将数据记录到信息系统中，比如补充品种案例中，店长请货、配送中心配送等行为的结果，都将记录到进销存系统中，并表现为请货申请数据、配送商品数据，并影响库存数据。

    目标追踪过程中，采用数据分析的方法，研究目标执行过程中产生的数据，通过相应的数据指标评估，是最低成本的过程追踪手段。

    •目标辅导阶段，如何通过数据分析的方法，进行数据分析和研究，找到合理的解决方案，帮助目标执行人真正达成目标，也是管理人员必须掌握的技能。

    •成果评价阶段，数据成果是绩效评价的依据，“用数据说话”才能具有足够的说服力，而不会使管理人员和目标执行人产生歧义。

    建立健全的管理体系，对管理人员的要求也是比较高的，总结起来，对他们有如下的要求：

    （1）良好的管理习惯；

    （2）业务熟悉程度；

    （3）丰富的业务经验；

    （4）较强的数据分析能力；

    （5）较强的有效沟通能力；

    （6）自信和勇气。

    上面所述的内容，即我们一直倡导的“用数据说话”。

    编辑小结

    关于“用数据说话，按流程办事”提升执行力的话题，此事关键要形成制度、养成习惯。建立流程制度好办，难的是在绩效环节管理人员养成用数据说话的习惯，如果这点抓住了，执行力就提起来了，企业核心竞争力就提高了，无论是冲业绩，快速扩张，都事半功倍。

    提升组织的执行力？其实答案就是一句话——“用数据说话，按流程办事”。而这简短的一句话，是瑞商网通过“实践-总结-提炼-实践检验”的运行轨道，在长期、持续、呈螺旋式上升的过程中归纳出来的。希望能给大家带来一些启发。期待医药同仁传来捷报！