【编辑语录】
绩效目标在百科名片中这样界定：绩效目标（常被称为目的和责任，英文Achievement imitates a target）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。
2013年年底，瑞商网在带教客户的过程中发现，好多药店都已经开始在制定明年的绩效目标了。对于应该制定为多少才合理，制定的目标从何着手完成都存在较多的疑虑。
于是，瑞商网数据分析师特别针对“如何确定绩效目标”的问题，为连锁药店一把手及管理者支招。
总结今年的工作成绩，确定明年的目标，是连锁药店管理者需要进行的工作。到这个时候，大家对自已今年的目标完成得如何，应该都已经有了明确的结论。有些企业超额完成了目标，有些企业可能差一点点，比如完成了95%，有些可能完成的情况与目标还有一段距离。
不管企业面临哪种情况，年终总结阶段，管理层需要进行总结、思考的一个重要问题是：达成目标的经验是什么？达不成目标的教训是什么？
我认为需要从这样几个方面来考虑：
量化指标的标准
本年度是否采取了有效的改进措施，改进成果的量化指标是多少？
本年度采取的改进措施中无效的，是方向不对、方法不当，还是执行不力？针对目标未完成的企业而言，目标是否制定高了，根本就完不成？对于超额完成目标的企业，目标是否制定得比较保守，所以大家完成得不错，但是并没有充分挖掘出大家的潜力。
之所以进行上述总结，重要的原因，是为了做好明年的预算。也就是本期我想与大家交流的主题：如何确定2014年的销售目标（营运目标）。
据我所知，这几天很多企业都出台了2014年的销售目标，有的已经开始在公司店长会上发布了。估计也都在经历“定高了”还是“定低了”这样的争论中。当然，大多数情况是老总认为定低了，店长认为定高了。管理层呢，或许正处在如何说服店长，或者说服老总这样一个为难的境地。
不管是说服老总说“定高了”，还是说服店长说“定低了”，还是找到切实可行的方法了。基本的原则是“用数据说话”，这也是瑞商网多年来一直提倡的。按照目标管理的理论体系，制定目标时，需要遵循SMART原则（这个原则我们给大家都讲过），这个原则对于我们制定年度目标依然是重要的和有效的。
SMART原则里，最重要的一条，是制定“可达成”的目标。这里的可达成，有两层含义：一是制定的目标不能太低，轻而易举就能实现；二是制定的目标不能太高，超过门店的营运能力，营运部门如何努力，都很难完成。我们执行绩效管理，制定目标的目的，是希望它成为一个正激励系统，推动大家去达成目标。而不是成为一个惩罚系统。这一点大家首先要达成共识，作为制定合理的绩效目标的思想基础。尤其是老总，更要建立起这种意识。
当然，也有人提出如果不做惩罚，门店的关注度没有比做了惩罚后的高。但是，我想表达的是：我提的不是惩罚系统，并不是说没有惩罚，而是有奖有罚。如果搞得光有罚，没有奖，才称为惩罚系统。所以这是不会提出过高目标的思想基础。这也是“可达成”原则的思想基础。
制定可达成目标的具体方法，还是需要采用数据分析的方法。在讲方法之前，我先给大家讲一个案例吧：
在这两天我们给各个企业开的分析会中，主题就是一起评价各个企业2014年销售额增长率指标是否合理。陕西的一家企业明年定的指标是基本目标20%，挑战目标30%，结果我分析了他们家的数据后，认为20%低了，应该调整到30%，40%。诸如这种定低了的例子，还有好几家。另一家河北的企业也是定的20%，结果我分析完数据，给出的观点是：20%的目标对这家企业可能过高了，完成的难度较大。如果没有特别的改进措施，估计目标达不成。
分析哪些数据指标可以定出合理的指标呢？同样是20%的目标，结果一家定高了，一家定低了，是为什么呢？其实这些结论是进行了以下的数据分析后，依据数据做出的判断：
【案例1】
第一家企业，今年年中开始进行精细化管理改进。因此，我分析了他家前三个月（9，10，11）的同比增长率，结果同比增长率连续三个月都在23%左右。显然，明年20%的增长目标，已经低于本阶段的增长成果。在这里我采用了趋势环比分析的方法，很快就确定，20%的目标太低了。考虑到其它因素（一会我会着重讲这些因素），在加10%左右的增量目标，是合理的，因此，我提出基础目标可以做到30%。
【案例2】
第二个企业，管理基础比较好，单店销售额都比较高，商品结构也比较合理。近三个月的同比增长率，只有10%左右。如果提出20%的增长率指标，意味着环比增长率要达到10%左右，才能完成。因此，20%的增长目标，压力就比较大了。
刚才的例子，我先采用趋势分析的方法，对目标“可达成”进行初步判断。后面，还要着重分析预期的增长部分（第一家企业分析时我采用的方法）首先我们需要分析现有数据，找到可以提升的方向，确定预期的改进方法，然后评估该项改进，可以带来的增长预期。最后将这些增长预期相加，可以得到最后的目标。
举例来说，某家企业门店的中西成药品规数，品规最多的店，只有1700多，针对该企业的改进措施是什么呢？大家是不是可以马上找到方向？这时候大家一定会想到进行增补品种。这种情况下，如果做增补品种的动作，可以马上给门店带来增长。按照它的基数，估计可以带来20%的增长。考虑到门店执行力可能不足的因素，保守估计，也会有10%吧？这样，本期增长率10%，增补品种增长率10%，现在有20%了。
我们接着向其它方面分析。看商品大类销售额占比。结果看到保健品占比较6%，中西成药75%。按我们对市场的了解，保健品一般占比可以做到12%。这样改进动作时，加强保健品的销售，这个改进动作的预期增长率是6%，现在的增长率目标可达到10%+10%+6%=26%。继续向下，分解中西成药，看中西成药中类的占比，结果是心脑血管占比最高，达到18%，感冒品类只占10%。这里有没有可改进的方向呢？有人建议可以提高感冒药占比，感冒药10%提高到20%？。没错，说得很对。感冒品类的提升，可以带来10%*0.7=7%的增长。这样，预期增长率为10%+10%+6%+7%=33%。说到这里，大家对前面的算帐过程有没有什么问题？
· 第一个10%，是不是已经包含了后面的三块业务增长，如果去掉第一个，还有23%的增长，我们就是下的23%增长。——第一个是本期已实现的销售增长率（与去年同比）
· 增长来自于哪里？——按惯性将会带到下个阶段的。我给大家介绍的，是设定增长率指标时的分析思路。每个企业的情况不一样，改进的措施不同，预期增长也会不同
· 7%是怎么算出来的？——感冒品类占比如果提到20%，需要增长10%，而中西成药占全品类的70%，因此，感冒品类的增长将会带动整体增长10%X70%=7%
我们进行分析的方向，需要依据企业的当前数据来进行。分析的方向除了我们前面举例的趋势分析、商品品类占比分析外，还要考虑顾客结构，会员占比，关联能力（客品数、客单价）等。管理层需要一项一项分解，一项一项分析，提出预期增长，最后得到一个合理的结果。最后，将这个分析过程和分析结果，写成分析报告。然后拿着这份报告，才能与老总说“太高了”，才能与店长说“太低了”。这样制定出来的增长率目标，才是有理有据的，才可以符合“可达成”的要求。 |
