【瑞商语录】
    通过经营数据趋势分析发现门店业绩下滑，杀手锏不在于多强劲，只需小调整，就能使各项数据指标明显增长让业绩猛增。本文中业绩下滑的老店，存在店长管理的问题，员工积极性不高，通过更换店长，示范性教育，多种激励，解决人的问题；通过数据分析发现商品结构的漏洞，引进新品让结构合理化，解决商品的问题；再解决前后布局不衔接，陈列不丰满，增加体验区，打造促销区，解决布局的问题。

　　去年，山东燕喜堂整改了一批销售有下滑的老店，其中以文登五店的整改效果最为突出，整改后平均每月增加了十万元的销售额。

　　此门店在整改前的问题主要有三点：

　　第一：门店开业时间较长，布局理念显得较为陈旧，卖场利用率偏低，同时商品关联性陈列存在问题。

　　第二：门店库存量和商品结构不合理，产品缺货和积压的现象共同存在。

　　第三：作为老店，员工队伍相对比较稳定，但店长和员工之间的“过分熟悉”使得团队缺少冲劲，没有激情，缺乏整体竞争力。

　　基于此，去年8月底，在商品部数据分析团队的帮扶下，文登五店采取了一系列的整改措施。

　　布局变分散为集中

　　从图1可以看到，调整前，本店以店门为分界点把卖场分成了东西两部分。因为承重柱的原因，右侧朝里延伸的部分卖场从外面看很不显眼。由于左右、前后缺乏布局的衔接，所以整个卖场显得很空旷，陈列不丰满。

　　而更为重要的是，处方柜放在很靠后的区域内，再加上承重柱对视线的阻挡，顾客进店需要问询和寻找，缺乏便利性。而由于前部卖场空间很大，非药品稀疏的陈列也影响到了关联销售的开展。

　　调整后（如图2），后部卖场的处方柜被移到前面，在中药柜旁的空地上做了“免费体验区”，放置一些理疗机、按摩床等；前部卖场对处方药、非处方药进行了比先前更为完备、详细的类别标识，并重新按照类别与类别之间、产品与产品之间进行了关联陈列，例如洗化产品和妇科药的关联陈列等；右侧卖场除把医疗器械区移到此处外，还在进门处打造了“促销区”，利用花车、堆头等特殊陈列吸引进店顾客；把收银台的位置调整到卖场中部，在起到衔接前后卖场作用的同时，还能促进旁边黄金通道内个人护理用品的销售。

图2：整改后的门店布局图

　　商品结构合理化

　　由于整改前的几次促销活动对单品销量的预估不足，导致活动结束后一些品种出现了积压。所以在此次整改中，首先由区域经理调整门店现有库存结构，把积压的和不适宜在本店销售的库存在整个文登区域内消化掉。

　　其次是引进新品。此门店不仅存在积压的情况，由于市场调查和数据分析不充分以及之前门店商品管理的失误导致缺货现象也比较严重。燕喜堂的商品部与文登的区域经理一起对该门店进行了数据分析，从品类结构到单品库存，对曾经动销良好后来缺货的单品、公司整体销售良好而此店无货的商品都进行了分析，再结合文登整个区域的商品特点及数据资料，给出了新品引进范围。然后门店店员走进周边社区结合一些服务项目，开展了会员调查工作，进一步锁定本商圈内的顾客需求，最后由区域经理和店长一起确定具体引进品种。

　　新店长激发门店活力

　　在完成上述整改后，区域经理对该店店长职位进行了重新任命。之前由于店长对老员工的管理方法存在问题，员工在做事前总是持观望态度，缺乏主动性。

　　新店长上任后，对各项工作都先给员工做示范，示范之后告诉员工这样做的目的是什么。几天后，员工就发现了布局、产品的调整带来的优势和好处，慢慢地由观望到主动要求店长教他如何开展工作。

　　接下来，调整绩效考核项目，按月、周、天细致合理地分配任务，同时加大日常跟进与实时点评、激励，这样，员工在有目标有方法的情况下也就有了动力和干劲。

　　通过这三项整改以后，该店2011年9月与8月相比除毛利率下降了0.01%以外，其他各项数据指标都有显著上升（见表1）。