【瑞商语录】
    新兴大药房郭总认为，之所以“陈列大革命”不只是陈列而是企业的系统性变革，其中最重要的因素是观念的改变、经营和管理模式的改变，“这也是连锁药店走向成熟的一个标志”。新兴药房并不是独行者，一批连锁药店开始重新审视品牌药价值，探索新型赢利模式和经营模式，其带给行业的影响正愈发明显。

    新兴药房的实践无疑为行业带来了新的思考。在认识上，显然大多数零售药店都意识到了品牌药的重要性，但赢利模式上如何从高毛利产品顺利过渡到品牌药，既带回客流、又不损失毛利，却不是一件简单的事情。

    以新兴药房为典型代表，不少连锁药店都对此展开了探索。这些连锁药店通过对品牌药的重新审视及品类结构调整、陈列调整，试图变革原有的赢利模式，并重新梳理供应链。随着实践范围的不断扩大，其带给行业的影响正愈发明显。

门管二期花絮：感言精选

    行业实验

    张家口德仁堂大药房较早实施了品类调整，希望通过品牌药的良好陈列实现自然销售，不强推高毛产品、不做掠夺性经营。品牌药的原则是保持10%以上毛利，不赔钱。

    为了让品牌药带来利润，德仁堂按照销售数量、销售额、销售毛利、客流量四个指标选取重点品种，以平衡品牌与毛利，同时对中、高、低价格带进行了品种数量的合理配比。与新兴药房不同的是，德仁堂对重点品种的四个指标并不是取平均值，而更重视销售数量和客流量，各占30%，销售毛利权重则降低到15%～20%，即更看重产品的品牌性。重点品种的品规数占比达到了30%。

    安徽丰原大药房的陈列调整正从蚌埠几家店的试点，逐步向外埠门店推广。丰原对品牌药做黄金位置的陈列，“不计较毛利贡献，先陈列了再说。负毛利的品牌药也在黄金位置，这是硬性要求，不止是从利润角度考虑。”总经理孙永新表示，丰原采取的方式是政策引导加上制度要求，毛利高（45%以上）的品牌药重点主推，给促销政策：给店员1到2个点的提成；一线品牌药往往达不到45%，但20%以上也列入主推范围。同时，丰原针对一些常用老药、低价药、廉价药，设立了专柜进行推广，以吸引客流。

    “现在还在试验阶段，分品类进行系列化推出，目前已经做了外用药、妇科、消化等品类。从效果看，现在来客数、成交笔数都在增加，销售额也有所提升，暂时性的毛利收入则受到影响。”孙永新说道，“短期内是利益损失，但长远看肯定是上升的。”

    据记者了解，目前还有济南漱玉平民大药房、山西万民大药房、威海燕喜堂等连锁药店都已进行此方面尝试，力度不一，一般挑选几家门店作为试点，如漱玉平民的试点门店是英雄山路店和华龙路店，在核心品种中挑选了20余个明星品种进行重点陈列。“从这些产品连续两个月的销售情况看，销量及客流增长都很快，但20几个品种对于门店的客单价等销售指标还没有太明显的影响。”漱玉平民方面表示。

    “这个过程中我们也有顾虑，品牌药真正的表现到底怎样？从原来的理论设计到实践落实，还需要观察。”山西大药房总经理乔海平说道，“现在的数据反映，客流量、顾客满意度都在提升，但销售毛利出现下降，所以我们还在评估、试验，希望加以改善。”

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    观念决定模式

    郭生荣认为，之所以“陈列大革命”不只是陈列而是企业的系统性变革，其中最重要的因素是观念的改变、经营和管理模式的改变，“这也是连锁药店走向成熟的一个标志”。因此，如果只站在商品调整的角度，品牌药为企业带来的效益是有限的。

    “这种调整的行业可复制性，不存在时机的问题，关键是认识要解决，要有行动力。”郭生荣说道。行动是全方位的，新兴药房的“陈列大革命”涉及进货、商品、运营、培训、配送等各部门，企业的日常工作从利益驱动转向围绕顾客需求，进而调整赢利模式及经营模式，比如员工的薪酬设计便完全取决于企业的利益诉求方式。

    “站在顾客角度做企业才能长远。过去我们的销售和客单价一直在上升，但数据分析后看到了客流的下降，说明这种上升是短期行为。”德仁堂总经理赵秀琴认为，在“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的方式下，必然产生员工对品牌药的拦截，因此德仁堂重新设计了绩效考核方式，同时希望藉此转变企业的一些经营思路，“比如大型企划活动，做得再精彩别人也能模仿，真正的精髓在于企业内功。企业只有在考虑未来时，得到的才会更多。”

    据瑞商网总经理保文介绍，某企业在对品牌药进行陈列调整后，虽然客流量有所上升，但客单价、毛利率都在下降，出现了反方向效果。“想要解决这种情况，就对门店管理提出了更高要求，比如关联陈列的能力（解决货架自然销售问题、开架模式更有利）、店员教育问题（关联销售能力、专业素质）等。”保文认为，新兴药房各项数据的上升，与其商品组合方案、货架关联度、店员基础、执行力等是分不开的。

    郭生荣亦表示，现在新兴药房的员工要获得同样甚至更高的收入，必须进行关联销售，因为现在柜台、货架最显著的位置摆放的是竞销品，产品本身并不能带来经济效益，“员工必然要提高组合营销的能力，陈列革命吸引顾客眼球、留住顾客，实际上是增加了关联销售的机会。有些员工因为陈列革命收入大幅锐减，正是由于其职业化、专业化水平较差。”

    因此，品牌药不是陈列出来就能产生效益，企业还需要针对性调整赢利模式、完善各项经营管理技术，使得品牌药发挥其应有作用。

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    工商关系：新的可能性

    “现在只是试点，对品牌工业的刺激不够大，所以上游企业没有参与，以后推广时肯定会整合上游资源。”乔海平认为，“品牌药站出来”的推进过程需要供零双方的共同参与。

    “重返品牌药”或将成为真正意义上的现实，当前条件已趋于成熟。近两年，一些品牌工业的商业渠道相对稳定饱和，开始加速开发强势连锁；另一方面，连锁终端也看到了品牌工业的力量，“陈列只是一种表象，表象的背后是我们希望和知名品牌合作的决心。”正如新兴药房副总经理蒋继红的说法。

    “不是某一方面的原因，而是双方的共同需求，沟通后能达成一致目标。”孙永新说道，“一些大企业逐渐认识到终端的重要性，知道不控制、不选择客户就不会长远，开始给终端政策，尤其是二线品种，低毛的品牌药也会多给一些政策，这是终端转变的基础，因为上游的条件成熟了。二是药店着眼于长远，从原来的高毛逐渐向品牌高毛过渡，希望获得吸客且高毛的品种。”因此，“现在合作的条件已经成立，供应链整合的时期到了”。而“陈列大革命”的广泛出现，为工商新合作提供了可行模式，从而获得越来越多企业的认可。

    “这将是企业观念的一种较为彻底的改变，因为这背后既能把品牌企业与销售终端紧密结合起来，又能实现真正的双赢。”郭生荣认为，这样的双赢有别于原来基于品牌厂家二线品种的关系回暖，后者只是在某一单品上实现双赢，而前者则能够实现全品类的突破。

    以新兴药房与石药集团的合作为例，以前是“不敢不卖、卖得不好”，都是通过从商业调拨，现在则是全面合作、全品类引进，“不好卖的也先引进。去年是100多个品种，今年会引进更多。”

    零售药店事先张扬的诚意，获得了不少品牌厂家的认可，今年初新兴药房签约的战略合作伙伴达到了88家。今年1月份，新兴药房做连花清瘟胶囊促销，效果显著，到2月份已进货四次，半年下来销售7万多盒。“我的陈列，不管挣钱不挣钱，竞销品都要放到最好的位置。”郭生荣说道，“随着采购量的增加，品牌企业的业务员就会找你，沟通的时候也比较好谈。包括海南快克等企业，原来根本不理你，但现在合作相当好，所谓规模效应就是这样。”