（上接：重点品种梳理的方法（上）【原创】 ）

    举个例子，如果只考虑毛利额，不考虑其他因素，那么一些高价格、高毛利的商品（比如一些比较贵的器械），在销售数量和客流都比较低的情况下，也会被认为是重点品种，但这些商品只能赚点小钱。如果企业在这些商品上过多地耗费人力物力资源，是得不偿失的。再比如只考虑客流量，对于一些低价格、低毛利的小商品，如果将其划入重点品种，也会得不偿失。企业只需要提供这些小商品，并能够满足顾客的需求，同样没必要在此方面耗费过多的人力物力。

    通过综合排名指数，我们可以确定重点品种目录。而经过产品结构梳理，由于结构性缺失补进的新品，在3个月之内也要划入重点品种目录，要按照重点品种的管理要求进行管理。

    那么，什么是商品的结构性缺失呢？

    大家可以先看上面的小图表，这张表业内称之为商品组织结构表。

    为了保证商品的丰满度，尽可能多地满足不同顾客的需求，也为了满足企业发展的需求，做到既吸引客流、又能盈利，所以要保证企业的商品在商品组织结构表中有规律地均衡分布。也就是说，在不同价格带和不同毛利区间都要有商品，而且要满足“低价格带品规数大于中价格带品规数，中价格带品规数大于高价格带品规数”的分布规律，既不能出现品种数分布的不合理，更不能出现在某一个区间的商品缺失。一旦有某部分商品的缺失，实际上就意味着企业会丢失对应的顾客群。

    由于结构性缺失补进的新品，要划入重点品种目录。那么，为什么这些新品我们要投入资源，按照重点品种的管理方式来进行管理呢？

    我们首先需要了解新品引进的过程：通常情况下，有厂家或者供应商找到采购部，采购部对厂家提供的商品有一个初步判断，之后引进药店里试销，好卖就继续进货，反之就退货，这叫常规引进。

    而根据商品组织结构表引进的新品，通常不是厂家或者供应商找到企业，而是企业根据商品结构的需求主动引进的，因此可以称之为“非常规引进”。这种方式引进的新品，如果也放到药店里自然销售，当出现了滞销情况时企业就无法判断，到底是顾客不需要这样的商品呢，还是企业没有做好销售导致顾客不了解、不知道呢？尤其是对一些低价格带的商品和低毛利的竞销品，容易出现药店的陈列拦截和店员的导购拦截，我们就更不能对这些非常规引进的新品不管不问了。这也就是我们通常所说的新品培养的过程。

    （本文发表于《中国药店》2013年第2期专栏文章）

    （本主题完结）